8 Maggio 2014

Molti studi empirici e casi aziendali hanno dimostrato nel corso degli anni come il Lean permetta di migliorare significativamente le prestazioni operative aziendali.
È altrettanto noto, tuttavia, come i progetti Lean non sempre abbiano successo e talvolta non portino ai risultati attesi.

Negli anni molti studiosi ed esperti si sono interrogati su quali possano essere le motivazioni alla base del successo o insuccesso del Lean.
In particolare, recentemente, il ruolo della cultura organizzativa nell’implementazione del Lean e, legato a questo, la valorizzazione del capitale umano, stanno ricevendo un crescente interesse da parte di manager e ricercatori.

In realtà, queste tematiche non sono nuove nell’ambito Lean; basti pensare alla cultura Toyota che Jeffrey K. Liker ha reso celebre con il termine “The Toyota Way”. Il dibattito rimane, comunque, aperto e di interesse.

Molti manager non dedicano ancora oggi sufficienti sforzi nel creare e sostenere nel tempo il giusto clima organizzativo e nel coinvolgere e motivare il personale a tutti i livelli.
Altri manager, invece, anche se consapevoli dell’importanza di una cultura organizzativa orientata al Lean e del ruolo centrale delle persone nella trasformazione snella, nella pratica incontrano notevoli difficoltà nel capire come si superi la resistenza al cambiamento e si mantenga alta la motivazione nel tempo sulle iniziative di miglioramento.

Un recente studio, che ha coinvolto i ricercatori del CUOA Lean Enterprise Center Pamela Danese, Thomas Bortolotti e Pietro Romano – basato sull’analisi tramite survey di un campione di 317 aziende internazionali operanti in diversi settori – ha fornito alcune interessanti evidenze su questi aspetti.

Questo studio indica, innanzitutto, come molti manager percepiscano il Lean come una serie di tecniche da implementare, non dedicando sufficiente attenzione, invece, alle cosiddette pratiche “soft” del Lean, relative alla gestione degli aspetti relazionali nella trasformazione Lean, come la formazione, il coinvolgimento del personale tramite riunioni di lavoro e kaizen week, i sistemi di incentivazione e di misurazione delle prestazioni che agiscono sulla motivazione e il ruolo della leadership.

Emerge, invece, come siano proprio queste pratiche a fare la differenza nel raggiungimento del vantaggio competitivo attraverso il Lean.

Questi risultati suonano come un campanello di allarme: la ricetta del cambiamento snello richiede di dosare in modo consapevole sia le cosiddette tecniche “hard” del Lean che le pratiche soft.

Fondazione CUOA propone l’8ª Edizione del Master in Lean Management (13 Giugno 2014 – 11 Aprile 2015) con frequenza part time nei fine settimana.

Il master prepara i “professionisti del cambiamento”, figure che in azienda potranno: analizzare e comprendere il contesto organizzativo e operativo in cui agiscono, valutandone i punti di forza e di debolezza; proporre cambiamenti coerenti con la missione dell’azienda; animare il miglioramento e diffondere la cultura dell’azione senza sprechi; trovare i problemi reali e risolverli.