Parla l'esperto
di Paolo Azzali
L'attuazione del cambiamento rappresenta nelle aziende, per gran parte dei manager che hanno importanti responsabilità gestionali, uno dei momenti di maggiore difficoltà.
È ovviamente così anche in ambito logistico.
Di recente mi capita spesso di dover aiutare aziende di distribuzione non food (ad esempio grossisti) nella gestione del cambiamento del loro processo di pianificazione e programmazione degli approvvigionamenti.
Si tratta di un processo critico, nell’ottimizzazione del quale si possono cogliere importanti opportunità legate sia ai modelli di approvvigionamento normalmente utilizzati sia sull’inefficienza o inesistenza di un idoneo software di supporto sia alla scarsa cultura logistica degli addetti ai lavori.
Purtroppo però, anche quando all’inizio del progetto sono chiare a “tutti” la necessità di intervenire e la possibilità di ottenere buoni risultati, qualche volta il cambiamento non riesce alla perfezione.
Ciò non dipende sempre solo da una non corretta gestione del progetto, ma anche dal fatto che certe cose non si possono solo modificare ma debbano essere invece sostituite.
Forse, di fronte a certe “resistenze”, serve altro.
Provate a pensarci! Cosa fanno oggi le aziende impegnate a migliorare i loro approvvigionamenti?
Cercano ad esempio di rivedere/cambiare le logiche di approvvigionamento e ciò non gli riesce sempre bene in quanto non hanno il coraggio o la forza di fare scelte radicali.
Oppure comprano un software nuovo, ma anche in questo caso il risultato non è completamente soddisfacente.
Oppure ancora fanno frequentare un corso di formazione sugli approvvigionamenti ai loro acquisitori.
I risultati, in questo caso, dipendono dalle qualità del formatore e dalla volontà degli “studenti” di imparare effettivamente qualcosa.
In sostanza queste aziende, per risolvere il problema, si cerca “semplicemente” di cambiare.
E se invece provassero a trasformarsi radicalmente?
Se invece prendessero il loro ufficio acquisti e lo dessero in gestione ad una azienda terza specializzata? Magari non per affidargli proprio tutti gli acquisti: solo quelli relativi a prodotti che presentano una modesta difficoltà di approvvigionamento (fornitori ben individuati e collaudati), che non sono strategici per l’azienda stessa, che non implicano un’attività di negoziazione costante.
Le cose andrebbero meglio o peggio?
È possibile superare il problema culturale di cedere a terzi un’attività cosi “core”?
Ma è veramente “core” se si è gestita quantomeno superficialmente per tanto tempo?
Pensiamoci bene: ha senso spendere quattrini in progetti, consulenza, software e poi far gestire il tutto a persone non qualificate che al primo problema dicono che è colpa dell’informatica?
Pensiamoci bene: è meglio cambiare (aggiustare) o trasformare (comperare nuovo)?