La Brexit, la guerra commerciale tra Stati Uniti e Cina, una tendenza geopolitica generale alla nazionalizzazione e, ultimamente, la pandemia COVID-19 e la guerra tra Ucraina e Russia hanno cambiato le priorità di molti leader della supply chain.
Ora è necessario bilanciare i costi e l’efficienza operativa con una maggiore resilienza.
In una recente indagine di Gartner, solo il 21% degli intervistati ha dichiarato di disporre oggi di una rete altamente resiliente, ovvero di una buona visibilità e dell’agilità necessaria per spostare abbastanza rapidamente le attività di approvvigionamento, produzione e distribuzione.

Ciò suggerisce che l’aumento della resilienza sarà una priorità per molti nel momento in cui usciranno dalla crisi attuale.
Più della metà prevede di raggiungere un’elevata resilienza entro due o tre anni.
Il riequilibrio tra efficienza e resilienza non è facile.
Nella maggior parte dei casi, una maggiore resilienza comporta costi aggiuntivi.
Ma anche il costo dell’inattività può essere significativo.

Ecco sei strategie principali per costruire una maggiore resilienza

Strategia n. 1: Scorte cuscinetto di inventario e di capacità

I buffer (scorte cuscinetto) sono il modo più semplice per aumentare la resilienza, sia sotto forma di impianti di produzione sottoutilizzati che di scorte in eccesso rispetto ai requisiti di sicurezza.
Il problema è che i buffer sono costosi e i responsabili della supply chain possono avere difficoltà a giustificarli alla direzione generale.
Le aziende leader utilizzano i buffer sotto forma di capacità di riserva per il lancio di nuovi prodotti o per l’espansione in nuove aree di crescita.
Le organizzazioni possono anche creare buffer utilizzando strategicamente i produttori a contratto per le loro esigenze di picco.

Strategia n. 2: Diversificazione della rete produttiva

In risposta alla guerra commerciale tra Stati Uniti e Cina, molte aziende hanno iniziato a diversificare le proprie basi di approvvigionamento o di produzione.
Per alcune, ciò ha significato passare a nuovi fornitori al di fuori della Cina o chiedere ai partner esistenti di rifornirle da altre parti dell’Asia o da paesi come il Messico.

Strategia n. 3: Multisourcing

Per elaborare una strategia di multisourcing, i leader della supply chain devono conoscere in dettaglio le loro reti di fornitori ed essere in grado di classificarli non solo in base alla spesa, ma anche in base all’impatto sui ricavi in caso di un evento dirompente.
La diversificazione può essere ottenuta assegnando l’attività ad altri fornitori o collaborando con un fornitore esistente, singolo o unico, in grado di produrre in più sedi.

Strategia n. 4: Nearshoring

Oltre al multisourcing, alcune aziende vogliono ridurre la dipendenza geografica nelle loro reti globali e accorciare i tempi di ciclo per i prodotti finiti.
Le catene di fornitura regionali o locali possono essere più costose, perché aggiungono altri attori e complessità all’ecosistema, ma consentono un maggiore controllo sulle scorte e avvicinano il prodotto al consumatore finale.

Strategia n. 5: Armonizzazione di piattaforma, prodotto o stabilimento

Più la rete è regionalizzata, più la tecnologia degli impianti deve essere armonizzata per consentire ai prodotti di muoversi senza soluzione di continuità attraverso la rete.
L’uso di piattaforme automobilistiche comuni per una varietà di modelli nell’industria automobilistica è un esempio consolidato di tale armonizzazione.
Un’altra forma di armonizzazione è la standardizzazione dei componenti per più prodotti, in particolare quelli non visibili o importanti per il cliente.
Ciò semplifica le politiche di approvvigionamento e crea l’opportunità di collocare volumi più elevati tra più fornitori, il che a sua volta aumenta la resilienza.

Strategia n. 6: Partnership ecosistemiche

La crisi del COVID-19 ha dimostrato la necessità di un approccio diversificato all’approvvigionamento.
Allo stesso tempo, però, la collaborazione con i fornitori di materie prime strategiche e i partner di servizi esterni è fondamentale per garantire una migliore preparazione e resilienza per il futuro.
Per le aziende che non hanno le dimensioni necessarie per supportare più sedi in modo autonomo, in questo caso solidi rapporti con i produttori a contratto e i 3PL (Third-party logistics o logistica di terze parti) globali possono essere fondamentali per diversificare la produzione e la distribuzione in diversi Paesi.
I dati dell’indagine di Gartner mostrano che circa la metà delle organizzazioni della supply chain si avvale di produttori esterni o sta studiando il modo in cui questi possono supportare gli spostamenti dei prodotti, mentre una percentuale analoga si avvale di partner logistici a questo scopo.

La situazione geopolitica è in continuo divenire, riuscire a implementare soluzioni che anticipino eventuali problematiche è la chiave per avere una supply chain più sostenibile ed essere allo stesso tempo più competitivi.