Entro i primi mesi di quest’anno si concluderà la graduale riorganizzazione interna del Gruppo Metra, avviata due anni fa. Una vera e propria “rivoluzione silenziosa” contrassegnata da tre importanti tappe: l’analisi ABC dei prodotti, ovvero la riclassificazione di tutti i sistemi Metra sulla base dei dati di vendita;l ’introduzione del codice a barre per la gestione dei flussi fisici e delle informazioni; la realizzazione di 4 Poli Logistici (Brescia, Pavia, Trani e Ragusa) a sostegno dei 10 magazzini esistenti destinati a diventare piattaforme distributive.

Premessa
Fondato nel 1962, il Gruppo Metra rappresenta oggi uno dei principali produttori di profilati estrusi di alluminio. Le aree di mercato nelle quali l’azienda opera sono rappresentate daisettori dell’edilizia e dell’architettura (in cui è stata sviluppata una vasta gamma di sistemi per infissi), e delle realizzazioni di profilati per l’industria.
Le principali applicazioni del settore industriale riguardano i trasporti su terra/aria/acqua, l’automotive, la pneumatica, l’arredamento, l’arredo urbano, mentre per quanto riguarda il settore dell’architettura e dell’edilizia, Metra progetta e fornisce sistemi per la realizzazione di porte, finestre, facciate continue, pareti divisorie, balconi,…
La produzione dell’azienda è divisa al 50% tra i due settori. Mentre i progetti relativi ad applicazioni industriali nascono da una stretta collaborazione tra l’ufficio tecnico Metra e il cliente (produzione su commessa), la produzione di sistemi di porte, finestre e facciate in alluminio è costante ed è necessario avere sempre disponibilità dei prodotti a magazzino.
Abbiamo deciso di fare un’intervista all’Ing. Silvia Bertoli, giovane donna dotata di una mente estremamente dinamica, coordinatrice del progetto “logistica”, per farci raccontare più nel dettaglio i motivi e le varie fasi del cambiamento in atto.

Perché siete giunti alla conclusione che la vostra azienda avesse bisogno di una ristrutturazione?
Perché ci siamo resi conto che il mercato dell’architettura ed edilizia in Italia stava velocemente cambiando e che gli ordini dei nostri clienti diventavano sempre più frequenti e frammentati. Quando si fanno i serramenti di una casa, spesso si decide il colore all’ultimo minuto, e quindi siamo dovuti diventare più flessibili per stare al passo con i tempi sempre più “frenetici” del mercato. Oggi, per esempio, i nostri clienti possono ordinare presso i nostri Poli Logistici anche soltanto il materiale necessario per la realizzazione di una piccola commessa, costituita da poche finestre, e riceverlo nella finitura desiderata in tempi brevi. In questo modo anche loro diventano più flessibili, possono organizzare al meglio il proprio lavoro in cantiere ed in officina e non hanno bisogno di tenere scorte di materiale nel loro magazzino: diventano quindi, più competitivi.

Quali parametri avete analizzato?
Abbiamo cominciato analizzando il livello di servizio ed i costi della nostra struttura distributiva, concludendo che nonostante gli sforzi ed i costi sostenuti da Metra per la distribuzione, il servizio offerto non era soddisfacente perché si verificavano spesso rotture di stock e non si riusciva mai ad evadere un ordine completo!
La vecchia struttura distributiva si basava sulla presenza di dodici centri di distribuzione (ufficio commerciale e magazzino) in Italia.
Queste strutture non potevano però offrire un servizio completo al cliente finale, in quanto in ogni magazzino venivano gestiti esclusivamente i codici regionali più movimentati e, quando veniva ordinato un codice non gestito localmente, i tempi di consegna si dilatavano notevolmente creando un disservizio.
Tenga presente che noi destiniamo nell’edilizia fino a 7.000 codici, quindi 7.000 articoli, ma ciascun articolo è un estruso lungo 6/7 metri, quindi non è un prodotto facilmente stoccabile in un magazzino. È molto ingombrante, si rovina facilmente, è molto pesante, quindi servono dei mezzi particolari per movimentarlo… Preparare un ordine con questi profilati è molto più difficile che preparare un ordine con qualsiasi altro materiale.
Mediante analisi ABC incrociata abbiamo identificato i prodotti strategici sia per il valore del venduto sia per valore di giacenza cercando di ottimizzarne la gestione con l’obiettivo di risolvere il problema della rottura di stock e degli ordini evasi parzialmente.

Prima com’era la produzione? Non teneva conto di questi fattori?
 Prima avevamo una struttura “doppia”: avevamo le nostre linee di produzione che rifornivano il magazzino “polmone”: un grosso deposito destinato al rifornimento di altri 12 magazzini situati in tutta Italia.
Ogni magazzino periferico faceva i propri ordini al “magazzino polmone” prevedendo ciò che poteva consumare considerando i dati storici. Ne deriva che il magazzino centrale non avesse disponibile la “domanda reale”, ma organizzava la produzione sulla “domanda nascosta” fornita dai magazzini periferici.
È evidente che gli errori di previsione dei magazzini periferici causavano rotture di stock o eccedenze di scorte anche nel magazzino centrale.
La ristrutturazione ha prodotto una centralizzazione della previsione della domanda a livello di gruppo; centralizzazione per ottimizzare il discorso delle scorte e poter offrire disponibilità al 100% di tutti i codici ottenendo una visione precisa della domanda reale.
Dalla nuova analisi è scaturita la necessità di creare i nuovi Poli Logistici: sono sorti i quattro Poli Logistici, in posizioni geografiche strategiche e dotati di impianti di finitura, in grado di soddisfare le richieste dei clienti finali su tutto il territorio nazionale.

In base a quali criteri avete scelto la localizzazione dei quattro poli logistici?

Qui ha giocato un ruolo fondamentale la presenza di strutture pre-esistenti, nel senso che abbiamo sfruttato dove era possibile, la vicinanza di un capannone o di un terreno su cui costruire a fianco degli impianti di finitura dell’alluminio (dove si fanno verniciatura e ossidazione) perché chiaramente il serramentista al cliente finale non monta finestre in alluminio grezzo, ma sempre verniciato o anodizzato, quindi l’ordine è sempre dato completo del colore e della finitura richiesti, quindi più gli impianti di finitura sono vicini ai magazzini, più si ottimizzano i costi (anche di trasporto) e il servizio.
Ora siamo organizzati in questo modo: Brescia, la nostra sede principale, è attrezzata con 4 presse di estrusione di diverse dimensioni, una fonderia, un’azienda per le finiture superficiali e un’ azienda per le lavorazioni meccaniche dell’alluminio.
Un’analoga azienda con fonderia, 2 presse di estrusione e finiture superficiali è situata a Ragusa. Un’ulteriore pressa di estrusione è installata a Serravalle Scrivia, in provincia di Alessandria; mentre a Trani e a Pavia abbiamo, oltre al Polo Logistico, un ulteriore impianto per le finiture.

Chi gestisce i poli?
La gestione è interna

Per quanto riguarda l’organizzazione dei trasporti?
In passato abbiamo sempre programmato direttamente i trasporti, pur servendoci di padroncini esterni.
Ogni agente periferico aveva un programma settimanale ben definito.
In seguito alla trasformazione sono cambiate diverse cose, ad esempio il nostro deposito di Padova è stato quasi smantellato e abbiamo affidato la gestione a un operatore esterno. L’operatore logistico, dotato anche di una piattaforma propria, arriva direttamente al cliente finale. Questo è stato un fattore critico di successo perché ci ha permesso di essere più flessibili con gli schemi settimanali e di poter servire in due giorni al cliente finale.

Avete fatto una codifica dei vostri prodotti utilizzando soluzioni tecnologiche?
Abbiamo inserito il codice a barre, che precedentemente non avevamo. Di conseguenza abbiamo investito in lettori ottici mobili e fissi, poi abbiamo installato terminali sui muletti per la trasmissione dei dati a distanza in radiofrequenza. Forse l’investimento più costoso sono state le stampanti a trasferimento termico per stampare i codici a barre, con molti vantaggi anche per la conoscenza delle quantità a magazzino in tempo reale.

Quali sono stati i vostri partner tecnologici?
Principalmente Datalogic e Zebra Technologies.

Quali benefici avete tratto dalla vostra “rivoluzione”?
Abbiamo ricevuto grossi vantaggi soprattutto in relazione alla qualità del servizio: tempi definiti e conosciuti per i nostri clienti, informazioni precise sulla gestione dei prodotti.
Abbiamo creato una struttura distributiva più flessibile ed affidabile grazie alla razionalizzazione delle scorte per articolo, alla velocità di preparazione degli ordini, all’ utilizzo del codice barre, all’ottimizzazione dei trasporti. Tutto ciò ci ha consentito inoltre di migliorare la produttività in ogni reparto dell’ azienda.

Avete raggiunto gli obiettivi prefissati?
Si. Gli ordini dei nostri clienti vengono oggi evasi completi, in tempi brevi e certi.
Siamo riusciti a centralizzare la gestione dei nostri prodotti, tenendo perfettamente sotto controllo tutte le scorte, affinché non ci sia un solo articolo in rottura di stock. Questo nel rispetto delle realtà produttive dell’azienda e sempre in relazione al carico degli ordini, quindi all’andamento del mercato in tempo reale.
Niente sovrapproduzioni da smaltire, articoli obsoleti, in rottura di stock o difficilmente reperibili, ma piuttosto ottimizzazione delle risorse del gruppo, che ci ha permesso, tra l’altro, di incrementare la nostra presenza sul territorio nazionale rafforzando la rete vendita e quella di assistenza tecnica.