Manager e demand planning

La moda esiste, anche nelle discipline manageriali.
Negli ultimi tempi nelle aziende si è tornati a parlare di demand planning.
Personalmente mi fa solo piacere: lo ritengo infatti da sempre un elemento fondamentale dell’organizzazione logistica di un’azienda.
Una volta le chiamavamo semplicemente previsioni di vendita, ma va bene lo stesso. L’importante è che l’interesse verso questo aspetto della pianificazione sia tornato ad essere alto. Ne avremo tutti dei grandi benefici.

Ripensando a quante volte ho discusso in questi anni con clienti, colleghi ed amici dei sistemi e degli aspetti organizzativi relativi a questo tema, mi è tornata alla mente una bella chiacchierata di diversi anni fa con la Professoressa Giulia Urgeletti, nella quale ironizzavamo, ma non troppo, sulla “digeribilità” di questo tema da parte di molti manager aziendali.
Costoro hanno sempre avuto opinioni diverse e ben radicate in fatto di previsioni strutturate e formalizzate che devono o possono essere fatte in azienda. In genere opinioni purtroppo non positive.
Ci sono ad esempio i tipi “sbrigativi”: per loro le previsioni non servono perché o sono facili, e allora è inutile farle, o sono difficili, e allora risulteranno sbagliate.
Poi ci sono i “diversi”: quelli che sentono unici la loro azienda e loro stessi. Loro sostengono che forse in altre aziende le previsioni possono servire, nella loro no.
Per via delle campagne, delle promozioni, tutte cose che rendono impossibile prevedere cosa si venderà.

Un altro tipo di manager piuttosto comune è il “conservatore”.
La sua frase preferita è: “Noi siamo già bravi, non abbiamo bisogno di cambiare.
In passato, quando  l’informatica non c’era, abbiamo sempre lavorato anche senza previsioni.
Basta un po’ di scorta in più, flessibilità negli impianti e nei fornitori, qualche straordinario quando occorre “.
Ogni tanto si incontrano anche i “dubbiosi”.
Loro sostengono che le previsioni servirebbero, ma sono difficili da fare (ci vuole un professore di statistica) e più difficili da aggiornare (ci vuole una persona full-time  solo per loro).
Infine abbiamo i “teorici”. Loro sono convinti di essere “più avanti”. Per loro Supply Chain Management e previsioni sono concetti opposti.
Il SCM, dicono, presuppone che l’intera catena sia gestita a partire dalla domanda finale (Demand Driven Chain Management).
Si produce dunque con ordini in mano, non per il magazzino, e per chi lavora “su commessa” le previsioni non servono.

Io credo esista una risposta adeguata per tutti questi signori.
Allo “sbrigativo” direi che con gli “slogan” in azienda non si va molto lontani.
In realtà le previsioni non sono mai facili e quasi mai impossibili.
Bisogna cercare di farle al meglio e basta.
Al “diverso” direi invece che le diversità spesso sono enfatizzate, specie tra aziende dello stesso settore.
Se ci sono fatti imprevedibili, occorre un sistema previsionale in grado di recepire velocemente le ultime informazioni e reagire velocemente.
Al  “conservatore” domanderei se ha mai calcolato quanto gli costa la sua scelta in termini di rotture di stock, costi di giacenza, costi da disorganizzazione.
Al “dubbioso” direi invece che una persona preparata in statistica serve sicuramente per costruire un applicazione software adeguata ad elaborare previsioni, non per utilizzarla.
Al “teorico”, che è il più pericoloso, vorrei spiegare invece che non è vero che le previsioni non servono a chi produce su commessa: è soprattutto una questione di lead-time (ma anche di costi di produzione, di trasporto …).
Produrre su ordine può andar bene per gli assemblaggi.
Ma spesso il problema delle previsioni si ripresenta a monte, sui componenti.
E comunque anche i giapponesi (che hanno inventato il Just-in-time) si servono abbondantemente di previsioni sul medio e lungo periodo per una pianificazione razionale.

Fortunatamente in azienda non tutti gli uomini si ritrovano nelle tipologie sopra indicate. Ci sono anche i “saggi”.
Questi producono in parte su ordini in mano, in parte per il magazzino; non pretendono previsioni esatte al 100%; se l’errore è inferiore a una certa soglia (es. 10%) si accontentano; se è maggiore cercano di capire cosa non va nel sistema.
Personalmente sono convinto che in azienda le previsioni, scusate, il Demand Planning, sia spesso sottovalutato.
Probabilmente è ancora uno dei temi meno esplorati e che quindi racchiude molteplici possibilità di ottimizzazione.
Cari logistici, provateci! Diventate più saggi!