La gestione del cambiamento

A volte mi capita di provare e riprovare a convincere un’azienda ad effettuare un cambiamento logistico/organizzativo senza successo.
L’azienda ci pensa e ripensa, ma non decide di partire col progetto.
Poi improvvisamente cambia idea e, magari dopo anni, inizia a fare quello che avrebbe dovuto fare da tempo per migliorare le sue prestazioni.
Cos’è che convince infine anche i più restii al cambiamento?

Il degrado operativo delle soluzioni in essere.
Solo quando le vecchie logiche e i vecchi sistemi, al di là delle “solite” prestazioni mediocri, non sono più operativamente in grado di garantire il funzionamento del processo, allora si cambia.
Perché accade ciò?

• Sembra che per alcune aziende fare le cose sia molto più importante che farle bene.
  Il ragionamento del “top management” è a volte il seguente: il lavoro si complica perché aumenta, non voglio aumentare il personale…mi serve un nuovo sistema;
• In azienda ogni cambiamento di una certa rilevanza deve passare per il capo.

E’ lui che decide, è su di lui che bisogna lavorare; magari aiutandolo a capire meglio certi problemi e certi aspetti della vita di un’azienda.
Il capo ragiona in modo diverso: per cambiare un’azienda bisogna cambiare lui o ridurre il tutto alle sue percezioni.
Il problema è che il capo, essendo capo, non può che avere una visione generale e/o sintetica di alcuni aspetti della vita aziendale e della gestione della logistica dell’azienda.
Questa sua visione gli impedisce di scendere in dettagli che, in alcune circostanze, sono determinanti per scegliere bene.

Il problema è che sempre più spesso la vita delle aziende dipende da dettagli.
Io credo che sia compito del logistico facilitare il processo di comprensione dei problemi della Direzione dell’azienda.
In pratica i logistici, già bravi a gestire organizzazioni consolidate e a risolvere conflitti interfunzionali, devono diventare bravi anche come promotori e gestori dei cambiamenti necessari.