E’ il capo che conta!

Di recente sono riuscito a convincere un’azienda a cambiare il suo datato ed inefficiente IMS (software per la gestione delle scorte).

Le circostanze nelle quali è “maturata” questa decisione mi spingono a rendere pubblica una personale riflessione in merito all’approccio ed alla gestione del cambiamento delle aziende in generale.

Questa azienda, come tutte le aziende che comprano e vendono prodotti finiti, si gioca buona parte dell’efficienza logistica, e quindi della sua competitività, sulla qualità del sistema di pianificazione e programmazione degli acquisti.

Già qualche anno fa il suo bravo ed attento direttore della logistica mi aveva contattato per porre rimedio ad una situazione che non gli piaceva molto: avevamo discusso profittevolmente insieme dei problemi della sua azienda e io stesso credevo che presto avrei lavorato per aiutarli ma……niente di fatto. Dopo un po’ di tempo mi chiamò al telefono per dirmi che la Direzione non aveva autorizzato l’investimento.

Questo signore, negli anni successivi mi ricontatto almeno un altro paio di volte ma, come la prima volta, alla fine il la Direzione, o meglio il titolare ed Amministratore dell’azienda, in pratica il Capo, non ne voleva sapere.

Alla fine ce l’abbiamo fatta!

Come mai?
Appena dopo la chiusura dell’accordo ho chiamato il mio interlocutore di sempre e gli ho chiesto?: “Caro amico, avete per caso cambiato l’Amministratore delegato?
“Niente di tutto questo” – mi ha risposto. “Il fatto è che fra due mesi la nostra gamma di prodotti passerà da 5.000 a 10.000 item”.

In sostanza il fatto veramente nuovo (e quindi rivoluzionario) era che il vecchio sistema di programmazione degli acquisti, al di là delle “solite” prestazioni mediocri in termini di rotazione delle scorte e rotture di stock, non sarebbe stato operativamente in grado di garantire l’approvvigionamento di tutti i nuovi prodotti che il mercato richiedeva e che l’azienda si apprestava a gestire; si trattava infatti di un sistema in cui la componente intuitiva delle persone addette ai lavori era molto importante e l’esperienza (che sui nuovi prodotti non poteva esserci) giocava un ruolo fondamentale.

Cosa insegna questo aneddoto? Due cose fondamentali:

1. sembra che per alcune aziende fare le cose sia molto più importante che farle bene. Il ragionamento del “nostro” amministratore delegato è: il lavoro si complica perché aumenta, non voglio aumentare il personale……mi serve un nuovo sistema;
2. in azienda ogni cambiamento di una certa rilevanza deve passare per il capo. E’ lui che decide, è su di lui che bisogna lavorare; magari aiutandolo a capire meglio certi problemi e certi aspetti della vita di un’azienda.

Il capo ragiona in modo diverso: per cambiare un’azienda bisogna cambiare lui o ridurre il tutto alle sue percezioni.

Il problema è che il capo, essendo capo, non può che avere una visione generale e/o sintetica di alcuni aspetti della vita aziendale.

Questa sua visione gli impedisce di scendere in dettagli che, in alcune circostanze, sono determinanti per scegliere bene.

Il problema è che sempre più spesso la vita delle aziende dipende da dettagli.

Un compito fondamentale del logistico è dunque quello di facilitare il processo di comprensione dei problemi della Direzione dell’azienda.

In pratica i logistici, già bravi a gestire organizzazioni consolidate e a risolvere conflitti interfunzionali, devono diventare bravi anche come promotori e gestori dei cambiamenti necessari.