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Anteprima convegno 'Lean Warehousing: utile e possibile', 24 ottobre 2012.

Un seminario formativo gratuito per capire come applicare la filosofia lean alla funzione logistica.




Fiere ed Eventi

Anteprima convegno ‘Lean Warehousing: utile e possibile’, 24 ottobre 2012.

11 Ottobre 2012



Premessa

La filosofia lean nacque negli anni ’50 in Giappone, in un contesto estremamente specifico: la fabbrica automobilistica Toyota.
Se dire ‘lean production’, quindi, significava dire ‘Toyota Production System’, i principi di base, ovvero il just in time e la logica push, sono stati successivamente studiati e applicati anche in Occidente.

Le resistenze culturali dovute alla logica del fordismo, ovvero la produzione di massa in cui operai iperspecializzati fanno avanzare la produzione a grandi lotti, ottenendo il maggior numero possibile di esemplari e mantenendo le macchine sempre impegnate, hanno a lungo impedito l’apertura del nostro mondo produttivo Occidentale alle logiche lean, che invece mettono al centro la presenza umana e la flessibilità necessaria a produrre solo quei prodotti che sono già in vendita o lo saranno a breve.

Se oggi la filosofia lean è applicata in ambito produttivo da aziende importanti come Ducati, Porche e Audi, in ambito logistico si registra un certo ritardo nel considerare tale approccio un’alternativa valida ai sistemi in uso: lo scopo del convegno ‘Lean warehousing: utile e possibile’, organizzato da Logisticamente in collaborazione con AILOG, è proprio quello di contribuire a diffondere presso manager e responsabili della logistica concetti, soluzioni ed esempi per valutare l’opportunità e la possibilità di applicare tali principi alla funzione logistica.
In questo siamo convinti di trovare terreno fertile: chi si occupa di logistica ha infatti nel proprio DNA professionale la ricerca dell’efficienza, la riduzione degli sprechi, l’abito mentale di analizzare e misurare le performance nell’ottica del miglioramento continuo.

La logistica, questo è un vecchio adagio, è una disciplina da tempo di crisi, e i logistici quotidianamente si misurano con la navigazione in acque basse e fondali accidentati; solo che oggi, a differenza del passato, la posta in gioco non è individuare la rotta migliore, ma riuscire a condurre la nave in porto: in questo, ci auguriamo di riuscire a dare il nostro piccolo contributo.

Qui di seguito abbiamo pubblicato gli abstract delle relazioni che verranno presentate al convegno: partecipare non costa nulla, è sufficiente registrarsi mediante il modulo all’indirizzo registrarsi mediante il modulo nel box qui sotto.

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Indice degli interventi

  1. Andrea Payaro
    L’approccio lean: dalla teoria alla pratica

  2. Emanuele Cesari, Toyota Material Handling Italia e Gianni Dal Pozzo, Considi,
    Dal Toyota Production System al Toyota Warehousing System

  3. Maurizio Bortolan, Number 1 Logistics Group
    Una supply chain lean: caratteristiche e punti di forza

  4. Elvio Andreello, IBS Enterprise Italy
    Applicazione concetti LEAN a progetti di Warehouse Management e Sistemi Informativi: dalla teoria alla pratica

  5. Franco Ciani, KFI Trading
    Distribuzione lean: proof of delivery e sistemi di mobile payment per una supply chain competitiva

  6. Stefano Bianchi, AB Coplan
    Pillole di lean warehousing

  7. Mauro Corona, Dematic
    Il contributo della tecnologia per un sistema di picking ad alte prestazioni

  8. Paolo Ferrario, Sales Manager Würth Phoenix e Elio Vanzini, Logistic Manager Husqvarna Motorcycles
    Il ruolo del sistema informativo in un ambiente di business internazionale. La gestione delle parti di ricambio in Husqvarna Motorcycles

  9. Marco Ronchi, Gruppo CDM – (UNICT)

    Automatizzare e semplificare i processi logistici con una soluzione warehouse mobility

  10. Fausto Benzi, Cason
    Un fine linea Lean: il caso Coveme Spa

  11. Mauro Calzetti, Cepim
    Il ruolo dell’operatore logistico in un processo di lean manufacturing. Il caso CEPIM

Andrea Payaro

L’approccio lean: dalla teoria alla pratica

Andrea Payaro

Nata in Toyota, riconosciuta dai professori statunitensi negli anni ’80, l’approccio di gestione snella (lean) ora è applicato in moltissime realtà, dalle più grandi alle più piccole.
In questi anni la filosofia lean ha lasciato gli ambiti del manufacturing, è stata applicata con successo sia nell’ambito dei servizi che della progettazione e ora è approdata anche al magazzino.
L’obiettivo però è rimasto quello di eliminare le attività a non valore e ridurre i costi controllando tutti gli sprechi.
Gli strumenti rimangono quelli tradizionali, basati sulla semplicità e sull’intuibilità di soluzioni semplici ed economiche.
5S, SMED, Value Stream Map, Spaghetti Chart, Just In Time si adattano per divenire gli elementi da utilizzare per controllare un magazzino in grado di erogare valore e servizio al cliente.


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Emanuele Cesari (Toyota Material Handling Italia), Gianni Dal Pozzo (Considi)

Dal Toyota Production System al Toyota Warehousing System

Emanuele Cesari
Il Toyota Production System (TPS) è il sistema di produzione noto a livello mondiale che ha come obiettivo di base quello di incrementare la qualità, i profitti ed il livello di servizio, attraverso una riduzione continua e sistematica dei costi e promuovendo una lotta serrata agli sprechi (muda).
Con il termine “muda” intendiamo lo spreco, inteso come impiego di risorse e di energie che non aggiungono valore al prodotto e che non danno valore aggiunto.
Una sbagliata visione e un non corretto dimensionamento del magazzino porta quindi a creare pesanti livelli di disservizio interni ed esterni, oltre ad essere catalizzatore dei più classici e rilevanti sprechi aziendali.
Per questo diventa sempre più fondamentale strutturare magazzini snelli, che siano di piccole dimensioni e reattivi, seguendo approcci strutturati che colgano in pieno le peculiarità delle varie realtà aziendali analizzate.
Tipicamente la progettazione di un magazzino snello segue un percorso che si compone di due fasi principali:

  1. PRIMA FASE avente per oggetto l’analisi della situazione AS IS, suddividendo lo studio in 2 macro analisi:
    • analisi statica e dinamica
    • analisi procedurale ed informativa

  2. SECONDA FASE avente per oggetto la progettazione vera e propria (TO BE), che potrà però essere avviata solo nel momento in cui i risultati delle analisi di AS IS siano stati condivisi e approvati dalla Direzione Aziendale o da chi ne avrà l’autorità.

Gianni Dal Pozzo Approfondimento PRIMA FASE
L’analisi statica delle aree di magazzino si pone come obiettivo quello di verificare e mappare la gestione delle principali modalità di stoccaggio presenti andando ad analizzare i pro ed i contro delle soluzioni scelte.
Viene inoltre rilevato il layout di magazzino verificando se risulta coerente con le modalità adottate per lo stoccaggio e la movimentazione della merce.

L’analisi dinamica riguarda le modalità di movimentazione della merce (ciclo semplice o ciclo combinato), le caratteristiche dei mezzi di movimentazione presenti (carrelli, transpallet,..), le modalità di picking e la mappatura dei flussi logistici interni.
Le persone (Hitozukuri) rappresentano uno degli elementi fondamentali per poter progettare ed implementare un progetto TPS in azienda.
E’ quindi molto importante non perdere di vista il ruolo e le attività delle persone operanti nelle funzioni aziendali in esame e strutturare dei sistemi di controllo che possano governare il processo.

Approfondimento SECONDA FASE
Progettazione statica e dinamica.
Partendo dall’analisi delle modalità di gestione AS IS e andando a evidenziare le nuove “funzionalità” che si vogliono ottenere dal magazzino e dalla logistica interna si può procedere ad una progettazione sistematica delle aree e dei flussi fisici dei materiali in grado di tenere conto dei vincoli esistenti.
Una volta definito il set delle esigenze occorrerà valutare quali sono le implicazioni tra le stesse cercando di raggiungere un compromesso di equilibrio tra attese e possibilità.

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Maurizio BortolanMaurizio Bortolan (Number 1 Logistics Group)

Una supply chain lean: caratteristiche e punti di forza

Nell’ attuale contesto economico, segnato dalla crisi e da una concorrenza sempre più agguerrita, la capacità di proporre elevati livelli di servizio a costi contenuti mantenendo un elevato grado d’efficienza, sono fattori indispensabili per vincere.

Molte aziende hanno intrapreso la strada della Lean Production, ma poche tra loro riescono ad estendere il concetto Lean alla Supply Chain, un terreno difficile dove gli attori da coordinare sono molteplici.

Number 1 presenterà i risultati generali ottenuti grazie ad un’integrazione totale della filiera che coinvolge sia produttori che retailers e ad una valorizzazione delle territorialità esistenti.

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Elvio Andreello (IBS Enterprise Italy)

Applicazione concetti LEAN a progetti di Warehouse Management e Sistemi Informativi: dalla teoria alla pratica

Elvio Andreello
Spesso molti progetti di sviluppo e ottimizzazione del business non esprimono la capacità di comprendere e riconoscere le cose nella loro interezza nelle aree di maggior focus, come il flusso, la riduzione degli sprechi e il valore per il cliente.
Lean non è solo una fantasiosa parola d’ordine.
Lean è un modo completo di analizzare, capire e migliorare i processi di business.

I concetti LEAN sono alla base della metodologia progettuale che IBS applica ai propri progetti.
La metodologia LEVA (Lean Enterprise Value Assesment) si basa sullo strumento VSA “Value stream analysis” ovvero l’analisi del valore corrente, uno strumento per la mappatura del flusso di merci, informazioni ecc.. attraverso la società.
Tramite VSA è possibile mappare tutto il flusso di business, o scegliere parti specifiche.

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Franco Ciani (KFI Trading)

Distribuzione lean: proof of delivery e sistemi di mobile payment per una supply chain competitiva

Franco CianiLe soluzioni di field mobility aiutano la supply chain ad ottimizzare l’efficienza dei processi, ad incrementare la qualità del servizio offerto, a ridurre i tempi di lavorazione e gli errori nella gestione del business aziendale.
Sia che si stiano gestendo merci in un magazzino, trasportando o gestendo il prelievo e/o la consegna, la mobilità riduce i processi aziendali, elimina le inefficienze per aumentare la produttività.
Si riducono significativamente gli errori grazie all’acquisizione automatica dei dati e all’eliminazione dei moduli cartacei.
Il business si muove più rapidamente e i livelli di servizio al cliente migliora, senza impattare la qualità e senza incrementare i costi.
La capacità di trasferire istantaneamente le informazioni ai server aziendali che le elaborano, consente di estendere i vantaggi della mobilità anche al di fuori delle mura dell’azienda, in particolar modo sui servizi di manutenzione, sulla gestione delle flotte, sul delivery control – con valore probatorio – e grazie alle soluzioni di mobile payment.

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Stefano Bianchi (AB Coplan)

Pillole di lean warehousing

Stefano Bianchi
Da anni si parla di Lean Manufacturing, con esempi eccellenti.
Il Lean Warehousing è molto più recente, ma forse addirittura più importante in un paese come il nostro che si sta avviando più o meno gradualmente a divenire un mercato di distribuzione.
Esistono esempi di magazzini LEAN, che non sono LEAN per caso, ma sono il risultato di un approccio e di una logica di progettazione ben definiti.

Quali sono i sistemi, gli strumenti, i processi che rendono un magazzino LEAN?
Quali sono gli indicatori che mi permettono di misurare il grado di “snellezza” di un magazzino?
Le pillole, pur non avendo certo la pretesa di risultare esaustive, tentano di fornire una risposta a questi quesiti, e d’indicare alcune linee guida e alcuni principi di base.

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Mauro Corona (Dematic)

Il contributo della tecnologia per un sistema di picking ad alte prestazioni

Mauro Corona

Lo scenario della logistica distributiva è da tempo orientato a ridurre i quantitativi riferiti ai singoli ordini da evadere aumentando per contro le referenze gestite.
Sotto la spinta di questa tendenza, è aumentata progressivamente la complessità del processo di formazione ordini, uno dei processi fondamentali soprattutto nella logistica distributiva.
Oggi più che mai è una necessità per le aziende eliminare le attività che generano sprechi di tempo e di risorse nel processo logistico complessivo, snellendo le modalità di preparazione degli ordini, siano questi per la distribuzione che per il supporto alla produzione.
In questo scenario, la tecnologia gioca un ruolo ormai irrinunciabile per l’operatività di qualsiasi tipo di azienda.
Soluzioni tecnologiche di smistamento e stoccaggio automatico ad alte prestazioni e la scelta di particolari configurazioni per le stazioni di picking consentono di dare una risposta alle aspettative dei processi logistici più esigenti, aumentando la flessibilità, l’efficienza e la semplicità delle attività logistiche interne.
In questa prospettiva, il supporto dell’automazione è oggi più che mai un realtà diffusa ed indispensabile per le aziende che puntano all’eccellenza.

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Paolo Ferrario (Würth Phoenix) e Elio Vanzini (Husqvarna Motorcycles),

Il ruolo del sistema informativo in un ambiente di business internazionale.
La gestione delle parti di ricambio in Husqvarna Motorcycles

Würth Phoenix, azienda di servizi IT appartenente al gruppo Würth farà riferimento alla propria esperienza maturata come fornitore di soluzioni gestionali nel settore della distribuzione a livello internazionale, in cui è riuscita ad offrire ai propri clienti un valore tangibile semplificando e ottimizzando i loro processi logistici attraverso l’automazione e il conseguente miglioramento dell’impiego delle risorse umane.
Il processo distributivo, quindi, seguendo questi nuovi concetti adottati da diversi rinomate aziende italiane, viene trattato in modo globale al fine di ridurre al massimo la complessità della logistica puntando sulla sua flessibilità coinvolgendo fin dall’inizio tutte le funzioni aziendali.

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Marco Ronchi Gruppo CDM – (UNICT)

Automatizzare e semplificare i processi logistici con una soluzione warehouse mobility

Marco Ronchi

Infor10 Warehouse Mobility è una soluzione che consente alle aziende che adottano INFOR10 ERP Enterprise (LN / Baan) di automatizzare e semplificare le transazioni e le attività inerenti i processi logistici di Inventory & Warehouse Management e Shop Floor Management.
La soluzione “embedded” completamente integrata al sistema ERP, consente agli operatori di gestire direttamente oltre 30 transazioni previste dal sistema Infor10 ERPLn: ricevimenti, ispezioni ed approvazioni, trasferimenti e stoccaggio, inventario, rilasci e conferme, picking, report produzione, hours accounting, packing, spedizioni, ecc.
Gli operatori possono aggiornare in tempo reale il sistema ERP e contemporaneamente ricevere informazioni di ritorno dal sistema, velocizzando le attività e le decisioni.
Un supervisore di Magazzino può sapere il grado di accuratezza delle scorte o dove si trova il materiale, ecc.; mentre un supervisore di Reparto può sapere l’efficienza delle risorse o il tempo di attraversamento.
Inoltre la disponibilità real-time di dati certi consente di valutare e prendere decisioni in merito a come poter ottimizzare e snellire i processi critici.

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Fausto Benzi (Cason)

Un fine linea Lean: il caso Coveme Spa

Fausto Benzi

Realtà di spicco nel film poliestere, Coveme Spa necessitava di una soluzione più efficiente per la gestione del fine linea, con un obiettivo “zero difetti” in sede di spedizione, a tutto beneficio del servizio al cliente.
La risposta è giunta da Cason Spa, con un progetto pensato e realizzato ad hoc.

  1. Trasferimento diretto in 4 ore della produzione giornaliera a 3T nel TRAILER area ribalta di uscita,bypassando il magazzino
  2. Controllo 100% del materiale in spedizione e concentrato in sole 4 ore giorno
  3. Massima affidabilità e flessibilità nelle modalità di avvolgimento bancale
  4. Automatica ripetibilità della ricetta scelta di convenzionamento bancale
  5. Riduzione materiali di imballo impiegati del grazie al prestiro dell’avvolgitore ad anello rotante
  6. Riduzione tempi totali del 70% rispetto alla situazione iniziale
  7. Pay back dell’investimento in 18 mesi

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Mauro Calzetti (Cepim)

Il ruolo dell’operatore logistico in un processo di lean manufacturing.
Il caso CEPIM


Mauro Calzetti

Quando parliamo di “Lean Warehousing”, il contributo che può offrire un operatore logistico dipende dal ruolo che il committente gli assegna all’interno della sua supply chain.
Oltre a rendere “snella” la gestione del magazzino, eliminando o riducendo al minimo le attività che non aggiungono valore e gli “sprechi”, Ce.P.I.M. offre ai propri clienti servizi che si integrano a monte nel processo produttivo ed a valle nel processo distributivo a supporto della vendita, giocando un ruolo attivo nel disegno del business model.
Specializzazione, ma anche flessibilità e servizi personalizzati, consentono di rendere efficienti trasporti e movimentazioni (riduzione tempi di attesa, procedure amministrative, modalità di carico, …) e di migliorare la qualità della spedizione (prodotti difettosi, errori di carico, …).
Il tutto nel rispetto dell’ambiente grazie a collegamenti intermodali e magazzini dotati di impianti fotovoltaici.

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