13 marzo 2019

Logistica e manager della logistica

di Paolo Azzali
Di cosa si occupa un manager della logistica?
La risposta a questa domanda che molti studenti universitari e non mi fanno, spesso non è banale e per questo arriveremo a elaborarla gradualmente.

Innanzitutto diciamoci che fare logistica significa analizzare, progettare, costruire e gestire il sistema logistico di un’azienda o di un canale produttivo-distributivo occupandosi in modo integrato di gestione della domanda, gestione delle scorte, programmazione della produzione, approvvigionamenti, distribuzione, servizio al cliente, organizzazione.
Poi diciamoci cosa significa fare il manager: gestire attività aziendali amministrando e coordinando le risorse necessarie per l’ottenimento di determinati obiettivi.
Un manager, oltre a svolgere direttamente alcune mansioni più operative, prende decisioni e risponde dei risultati di un progetto, di un’iniziativa, di un gruppo di persone, di una funzione, ecc.
Tutto ciò, in virtù della sua competenza, esperienza, sensibilità, leadership e visione strategica.

E veniamo ora all’ultimo passaggio: chi è il manager della logistica?
Considerando che l’obiettivo della logistica è l’ottimizzazione del rapporto “servizio al cliente/costi” in relazione alla strategia aziendale perseguita, il manager della logistica è il gestore di tutte le attività logistiche che contribuiscono al raggiungimento di tale obiettivo.
C’è però un problema: poiché le attività logistiche sono molte, nella realtà accade che non tutte vengano collocate sotto un'unica responsabilità.
Questo sia per necessità oggettive legate alle diversità delle tipologie di aziende (manifatturiere e commerciali) e dei settori merceologici (meccanico, alimentare, ecc.) sia, purtroppo, anche alle diverse culture aziendali (preparazione, esperienza e provenienza dei dirigenti).
In pratica sto dicendo che ci sono nelle aziende ancora troppi “piccoli logistici” che si occupano di poche attività e questo, con una logistica che sta diventando sempre più strategica e che quindi deve dare una connotazione precisa all’azienda, diventa un problema.

Come fa un piccolo logistico a gestire meglio le attività di logistica di magazzino se non sa quale sarà il tipo di gestione delle scorte che il responsabile della programmazione intende portare avanti?
Come fa un piccolo logistico a ridurre i costi di trasporto se la logica di preparazione delle spedizioni tanto cara al magazziniere e al commerciale è una logica “per ordine”?
Come fa un bravo piccolo logistico a portare un vero valore aggiunto alla sua azienda se il suo lavoro è condizionato o vanificato da altri meno bravi piccoli logistici?

Potrei continuare a lungo con questo tipo di esempi; l'origine degli stessi è però probabilmente la medesima: la responsabilità di tali inconvenienti non è quasi mai del piccolo logistico, ma piuttosto di chi è responsabile della sua dimensione: quindi di qualcuno che nella gerarchia aziendale sta più in alto.
A queste persone di potere va il mio invito a riflettere.
Avere in azienda un “grande” logistico significa molto spesso avere collaboratori più contenti e motivati, meno operativi ma più produttivi; in sostanza avere più risultati.
27 febbraio 2019

Progetto civile vs Handling

di Stefano Bianchi
In molti casi i progetti logistici relativi a nuovi siti produttivi o a nuovi magazzini devono essere sviluppati tenendo conto di fabbricati già esistenti, con i relativi vincoli di forma, dimensioni, altezza, maglia dei pilastri, ecc.
In alcuni casi “privilegiati” tuttavia, si ha la fortuna di poter partire dal “prato verde”, quindi credo sia importante sfruttare questa opportunità nel migliore dei modi.
Ragionando “a freddo”, imprenditori, manager, progettisti, si trovano tutti concordi nel ritenere che l’approccio ideale per progettare e realizzare un nuovo sito industriale, e non villette a schiera o centri direzionali, sia di cominciare a capire quali funzioni il nostro magazzino o il nostro stabilimento produttivo debba svolgere.

In sostanza, significa individuare quali siano i processi principali, quali tecnologie saranno impiegate, quali spazi saranno necessari e quale sarà il layout, per procedere solo in un secondo tempo a definire le caratteristiche del fabbricato o dei fabbricati: in sintesi, definire prima il contenuto e poi il contenitore.
Nella realtà, purtroppo, accade esattamente il contrario: ovvero si progetta, e in molti casi addirittura si costruisce il fabbricato; quindi, si cerca di sistemarci dentro nel miglior modo possibile tutto quanto servirà al nostro sito per funzionare: scaffalature, linee produttive, macchinari, impianti.
Seguendo questo iter, nella migliore delle ipotesi il risultato è un impianto non ottimizzato, con flussi complicati, ergonomia e sicurezza discutibili, aree operative importanti penalizzate a discapito di aree secondarie dove si assiste invece a sprechi di spazio e di volume.
Alcuni classici tristemente noti in progetti di questo tipo sono:

  • i pilastri in mezzo ai corridoi operativi,
  • il mancato sfruttamento del volume in altezza,
  • gli impianti di servizio che interferiscono con l’operatività,
  • la viabilità esterna che penalizza i mezzi pesanti nella manovra,
  • le attività di carico e scarico svolte senza spazi e attrezzature adeguate.
20 febbraio 2019

Da quali dati partire?

di Stefano Bianchi
“Quali sono i dati necessari per procedere al progetto di un magazzino o di uno stabilimento produttivo?”.
In entrambi i casi, occorre armarsi di pazienza e avviare un’analisi dei dati piuttosto articolata (e in verità anche piuttosto noiosa), ma indispensabile per la buona riuscita di qualsiasi progetto.
Una buona analisi è condizione necessaria ma non sufficiente per un buon progetto: nel senso che non è detto che facendo una buona analisi si possa fare un buon progetto, ma è senz’altro vero che una cattiva analisi porta a un progetto pessimo.

Un progetto deve iniziare con una fotografia dello stato dell’arte, che purtroppo non è sempre semplice da realizzare.
Un primo contatto con la realtà aziendale non può prescindere dalla costituzione di un gruppo di lavoro che seguirà l’intero iter progettuale.
Questo gruppo di lavoro deve prevedere un capo progetto appartenente alla Società di consulenza e un capo progetto appartenente all’azienda.
I due capiprogetto coinvolgeranno nelle diverse attività, ognuno per la propria parte, le risorse che riterranno opportune.

Una fonte importante di dati è senza dubbio il sistema informativo aziendale, che potrà fornire una serie di numeri relativi ai flussi, alle giacenze, agli ordini di produzione e di spedizione.
Questi dati sono numeri che esprimono valori economici (euro, dollari, ecc.) oppure pezzi (dalle viti agli elefanti).
Purtroppo tutto questo non è sufficiente: a chi deve progettare magazzini e stabilimenti servono elementi fisici, ovvero metri cubi, pallet, unità di carico.
Il problema può essere aggirato solo effettuando una serie di rilievi sul sito, con l’obiettivo di ricavare quegli elementi fisici con i quali integrare il dato informatico, così da quantificare flussi e giacenze in modo preciso.
Siamo a buon punto, ma per completare la nostra fotografia occorrono ancora altri tipi di informazioni sui metodi di lavoro, i processi, le procedure operative che caratterizzano il magazzino o lo stabilimento.
Per ottenere questo genere d’informazioni è importante vivere il magazzino o lo stabilimento per un certo periodo, osservandone il funzionamento, parlando con il personale operativo, ascoltando lamentele e suggerimenti.
13 febbraio 2019

Supply Chain Management: di cosa stiamo parlando?

di Paolo Azzali
Da qualche anno i logistici hanno affiancato la parola “Logistica” ad un’altra parola - o meglio espressione - che alcuni utilizzano erroneamente come sinonimo, ovvero: “Supply Chain Management”.
Come la Logistica è gestione unitaria di flussi all’interno di una azienda, così il Supply Chain Management è gestione unitaria di flussi lungo un’intera filiera produttivo-distributiva.

La logica innovativa che sta alla base di questa “estensione”, pensata da individui ed aziende che credevano e credono più di altri alla leva competitiva della “vecchia logistica”, è la seguente: se il gestire in modo razionale ed integrato i flussi fisici all’interno delle aziende ha prodotto tanti vantaggi – e per di più con poca spesa – quanto maggiori potranno essere i risparmi che deriveranno dal “portar fuori” dall’azienda questo stesso concetto?
Se l’intero flusso è affidato ad un’unica mente, questi non svolgerebbe mai attività inutili, doppie, senza alcun valore aggiunto.

Il discorso non fa una grinza.
E non c’è logistico che non concordi con simili affermazioni, ma ciò non toglie che, se analizziamo obiettivamente questo concetto, non possono non sorgere alcuni piccoli-grandi interrogativi:
  • A chi spetta gestire l’intero flusso? A chi sta a monte, a chi sta a valle, al più abile o al più potente?
  • Ammesso che l’accordo si trovi e che ne discendano dei vantaggi, come spartirli tra le aziende della filiera?
  • I due “personaggi” tipici che costituivano l’interfaccia tra le aziende “venditore” e “compratore” vedono sicuramente diminuito il loro potere se si realizza il flusso continuo: come reagiranno a questo fatto?
  • Il sistema informativo aziendale dovrà gestire una complessità maggiore: sarà in grado di farlo?

La questione non è banale, e infatti è ancora aperta: c’è ancora molto da sperimentare e nessuno, probabilmente, è in grado oggi di proporre soluzioni sicure, collaudate, men che meno standardizzate.
In sostanza, un conto è la teoria e un conto è la pratica; la validità del concetto non è comunque in discussione!
Bisogna crederci e lavorarci!
30 gennaio 2019

Qualche volta … insourcing

di Paolo Azzali
Outsourcing logistico ad ogni costo?
Non proprio.
Ogni tanto, in qualche azienda, la prospettiva di terziarizzare sempre e per forza la logistica distributiva della propria azienda non entusiasma manager ed imprenditori.
Sia ben chiaro, l’outsourcing continua a crescere, ma ogni tanto si incontra qualcuno convinto del fatto che in alcuni casi terziarizzare non conviene affatto.

Queste persone - spesso si tratta di imprenditori di azienda medio/piccole che guidano imprese che resistono egregiamente sul mercato grazie a buoni prodotti, buona organizzazione, buon servizio al cliente - mettono in dubbio la capacità degli operatori logistici di poter fare meglio di loro in termini di rapporto servizio/costi, in particolare di poter offrire un servizio alto a costi accettabili.

Perché accade tutto questo?
  1. In Italia ci sono moltissime aziende che sopravvivono perché si caratterizzano per il servizio particolare che offrono;
  2. l’attuale l’offerta di molti operatori logistici non è realmente un’offerta che si qualifica per l’alto livello di servizio, ma piuttosto per il basso livello del costo;
  3. in Italia c’è ancora poca cultura logistica sia negli utenti, sia negli operatori.

Credo che il nocciolo della questione ruoti comunque attorno al concetto di servizio.
Perché molti operatori logistici non offrono più servizio?
Perché molte aziende non lo vogliono davvero e non sono disposte a pagarlo?
Forse perché nessuno sa calcolare bene quanto vale veramente un buon servizio al cliente.
Risolto questo “semplice” problema di calcolo le scelte sarebbero forse più razionali.
23 gennaio 2019

Ci sono corsi e corsi…di logistica

di Paolo Azzali
Ci sono corsi e corsi…di logistica.
A volte, qualche partecipante a qualcuno di questi corsi rimane "insoddisfatto".
C'è un perché! Anzi, più di uno.

Quando si va ad un corso, di qualunque disciplina sia, occorre innanzitutto sapere se si tratta di un basic o di un advanced.
Perché è evidente che un giovane inesperto si sentirà “escluso” dagli argomenti di un corso avanzato, mentre l’uomo di azienda, con anni di esperienza, è destinato ad essere inevitabilmente deluso da un corso base.
Si dirà: “occhio ai programmi”, ma il fatto è che anche dai programmi la distinzione suddetta talora non risulta chiaramente, perché gli organizzatori spesso mirano a raggiungere entrambi gli obiettivi con risultati molto discutibili!

Accade poi spesso un altro fatto.
Il dipendente di un’azienda, diciamo di elettrodomestici, va ad un corso di logistica sperando di sentire parlare di elettrodomestici.
Spesso, anzi, addirittura, vorrebbe una “consulenza” specifica non solo per la propria azienda, ma proprio per il problema che in quel momento lo assilla.
D’altro lato il corso, dovendo attingere ad una pluralità di utenti, per ovvie ragioni di mercato, non può che essere “generico” seppure con “puntate” nei singoli settori e nel 99% dei casi il "problemino" desiderato dal nostro “uomo” non viene trattato.

Premesso che deve essere chiaro a tutti che la docenza non è una consulenza, la soluzione a questo dilemma potrebbe consistere in corsi specifici per settore o, addirittura, per aziende.
Come scegliere allora di partecipare ad un corso e cosa attendersi ragionevolmente da esso?

  • Guardare al nome del docente che lo coordina.
    Solitamente un nome è anche “garanzia” di contenuti.
  • Non sperare in ciò che il corso non può e non deve dare: non soluzioni di problemi specifici, ma qualche consiglio orientativo sì.
  • Sperare e pretendere di incontrare persone del proprio mestiere (compresi i relatori) con i quali confrontarsi e stabilire rapporti possibilmente duraturi.
    Questo è forse il risultato più consistente e sicuro che ci si può attendere da un corso.
  • Se si è “nuovi” del mestiere e si partecipa ad un corso base è giusto pretendere un’inquadratura sistematica dell’argomento e l’indicazione di testi e di articoli da leggere e non solo lucidi sintetici e poco esplicativi.

Buon corso di logistica a tutti!

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