15 maggio 2019

Outsourcing pensato

di Stefano Bianchi
La risposta alla domanda: “Perché terziarizzare?” nella logistica porta ad una scala ideale delle esigenze da parte delle aziende.
Ai gradini più bassi di questa scala troviamo motivazioni quali “desiderio di rendere variabili i costi di manodopera”; ad un gradino immediatamente successivo ci sono esigenze quali “volontà di avere certezza dei costi logistici”.
Risalendo la scala si trovano bisogni sempre più “evoluti”, quali “ricerca di know how specialistico”, “desiderio di integrazione logistica”, “aspirazione al mantenimento della competitività e del livello di servizio nel tempo”.

La risposta alla domanda: “Cosa terziarizzare?” può essere invece rappresentata come una piramide: alla base, decisamente allargata, si trovano le attività che ormai quasi tutte le aziende terziarizzano, per esempio il trasporto secondario.
Scalando la piramide si incontrano quindi il trasporto primario e l’affitto dei fabbricati adibiti a magazzino.
Su una base sempre più ristretta troviamo quindi altre attività quali operazioni di banchina e di riconfezionamento, handling, preparazione degli ordini, spedizioni.
Infine, al vertice della piramide sono poste le attività che difficilmente le aziende terziarizzano: gestione delle scorte e gestione del traffico.
“Come terziarizzare” richiede, da parte delle aziende, la giusta attenzione, ovvero un approccio di tipo progettuale.

La prima fase di questo tipo di approccio prevede uno studio di fattibilità, nel quale viene inizialmente costituito il gruppo di lavoro e si definiscono gli obiettivi, quindi vengono analizzati i dati e i processi aziendali, e infine si procede alla definizione delle diverse alternative ed al loro confronto, per poi procedere alla scelta della soluzione ideale.
La successiva fase di implementazione della soluzione scelta inizia con la individuazione sul mercato dei possibili partner esterni, ai quali vengono inviate le specifiche di fornitura del servizio.
Si procede quindi al confronto tecnico/economico dei possibili fornitori e alla scelta del partner a cui affidare le attività in outsourcing.
Infine, si redigono i contratti e si organizzano le attività per l’avviamento del nuovo sistema e per il successivo monitoraggio delle prestazioni del fornitore.


08 maggio 2019

Strategia e logistica

di Paolo Azzali
A volte si incontrano aziende che dispongono di organizzazioni logistiche inadeguate a supportare il loro business.
Non sto parlando di organizzazioni logistiche scadenti, semplicemente inadeguate.
La cosa non è trascurabile: l'azienda diventa poco orientata al mercato, si manifesta un certo caos aziendale, a volte si riscontrano anche sfiducia e rifiuto della logistica stessa, che invece potrebbe diventare un’arma competitiva.
Tutto ciò ci insegna una cosa: quando un logistico vuole ri-progettare il sistema logistico della sua azienda deve, innanzi tutto, interpretarne correttamente la strategia.

Di buona logistica e buone aziende logistiche parleremo al prossimo workshop del 14 giugno, "Logisticamente Out".

Cosa significa?
Semplificando un poco, potremmo dire che un'azienda può decidere di competere (e quindi di essere più brava dei concorrenti) perseguendo una strategia di "innovazione”, di “costo” o di “servizio”.
Nel primo caso, l’azienda punterà ad “essere brava” (e quindi ad avere una leadership) nell’inventare e proporre con una certa frequenza nuovi prodotti al mercato; nel secondo caso l’azienda punterà ad “essere brava” nel produrre e vendere prodotti a basso costo; nel terzo caso l’azienda punterà ad “essere brava” nel servire bene il cliente (consegnare bene o proporre un assortimento vasto, o …altro ancora).

In ciascuno dei tre casi, il sistema logistico aziendale non può essere uguale; e questo in quanto:
  • gli obiettivi che la “macchina” logistica deve prefiggersi possono essere estremamente diversi;
  • gli elementi del servizio da considerare per valutare le prestazioni della “macchina” sono diversi.
Per esempio:
  • nel caso si punti all’innovazione, l’obiettivo della logistica potrebbe essere l’ottenimento di una certa flessibilità alle variazioni dei volumi richiesti ed alle modifiche dei prodotti; la disponibilità del nuovo prodotto potrebbe essere un elemento importante per misurare le prestazioni della logistica;
  • nel caso si punti ad avere costi bassi anche la logistica deve costare il meno possibile garantendo però un minimo di servizio in termini di velocità di consegna;
  • nel caso si punti ad offrire un elevato livello di servizio ai clienti la logistica dovrà raggiungere obiettivi ambiziosi e precisi in termini di velocità, affidabilità, precisione di consegna.

In conclusione, per capire come raggiungere certi obiettivi attraverso la logistica è necessario sapere prima quali sono questi obiettivi.
Interpretando correttamente la strategia dell’azienda si capisce in quale direzione lavorare.

Di buona logistica e buone aziende logistiche parleremo al prossimo workshop del 14 giugno, "Logisticamente Out".




17 aprile 2019

Automazione: gli ultimi dubbi

di Stefano Bianchi
In effetti devo confessare di avere un debole per l’informatica in magazzino.
Questa predilezione deriva dall’esperienza accumulata in magazzini di ogni settore, forma, dimensione, dove - con un investimento modesto - è stato possibile migliorare in modo significativo le prestazioni, sia dal punto di vista dell’efficienza, sia dal punto di vista della riduzione degli errori.
Il magazzino è l’ultima delle aree aziendali nelle quali ha fatto la sua comparsa l’informatica, ma ormai il “WMS” (Warehouse Management System), o Sistema di Gestione Magazzino, può considerarsi una tecnologia matura, con alle spalle una ventina d’anni d’esperienza, e un mercato dove sono presenti diversi prodotti in differenti fasce di prezzo.
In sintesi, mi piace l’informatizzazione perché costa meno dell’automazione, è adatta a tutti, e consente di migliorare rapidamente le prestazioni.
Questo non vuol dire che sia “contro” l’automazione, ma soltanto che mi sono reso conto che l’automazione va gestita con più attenzione: è più cara, ed è facile scottarsi se non si usano le “pinze” giuste.

Spesso sento porre una domanda: “Automazione è sinonimo di trasloelevatore?”.
No, esistono forme di automazione dove non sono presenti trasloelevatori, ma altri tipi di macchinari, per esempio gli AGV (Automated Guided Vehicles), veicoli a guida automatica, oppure i sorter, impianti di smistamento, o ancora i robot, i palletizzatori e tanti altri sistemi.
Spesso “trasloelevatore” è considerato sinonimo di “automazione” in quanto i “traslo” sono la prima forma di automazione comparsa nei magazzini parecchi anni fa.
Altra domanda: “Mi sono rivolto a quattro diversi fornitori e mi hanno proposto quattro sistemi automatici completamente diversi uno dall’altro...Come faccio a capire quale sia il migliore?”
Purtroppo questo è quello che succede non sviluppando un progetto e dei capitolati prima di rivolgersi ai fornitori.
Un progetto ben fatto mi consente di capire in anticipo quale sia il sistema giusto per me, e quindi in una fase successiva “obbliga” i fornitori ad offrirmi tutti quello specifico sistema (il migliore).
A questo punto il confronto e la scelta saranno molto più semplici.
Inoltre, in questo modo, ho la certezza di dimensionare il sistema in maniera corretta, evitando sovradimensionamenti (spreco di soldi) oppure sottodimensionamenti (non ci sto dentro).
10 aprile 2019

Prima l'organizzazione e poi le strutture

di Paolo Azzali
I mercati cambiano, i prodotti cambiano, la congiuntura economica generale cambia, le aziende logistiche devono cambiare.
Ma come si fa a cambiare bene?
Uno dei miei “vecchi” maestri di logistica diceva sempre: “In logistica un problema non si origina quasi mai nello stesso posto in cui si manifesta”.
Recentemente mi sono imbattuto in uno di questi progetti: riguardava un’azienda commerciale di medie dimensioni strutturata con diverse filiali che si approvvigionano autonomamente e che riforniscono numerosi punti vendita.
La crescita continua ha reso piccole le filiali che sono organizzate in modo tradizionale ed ormai senza gli spazi sufficienti per lavorare.

Di fronte ad una tale situazione si dovrebbero fare 4 cose:
1) misurare le prestazioni attuali del sistema logistico;
2) definire le prestazioni-obiettivo del nuovo sistema;
3) definire la struttura della nuova rete distributiva;
4) definire gli aspetti organizzativo-operativi di gestione del nuovo sistema.

L’ordine di svolgimento delle suddette fasi è importante.
L’azienda della quale sto parlando aveva intrapreso correttamente il percorso ma, nella fase 3, aveva commesso un errore abbastanza grave: le configurazioni alternative proposte per il confronto con la situazione attuale, chiaramente ben organizzate, si caratterizzavano tutte per la realizzazione di uno o più nuovi magazzini (magazzini, transit point, ecc.).

Dove sta l’errore?
Sottovalutare fortemente la componente gestionale-organizzativa che invece nella situazione attuale è determinante.
In pratica, attualmente l’azienda è anche male organizzata: nel confronto proposto fra le varie configurazioni alternative si attribuivano i meriti relativi al miglioramento delle varie voci di costo logistiche principalmente al cambiamento strutturale (nuovo magazzino).
Non è invece generalmente così: i costi di logistica ed il servizio ai clienti possono migliorare abbondantemente perché in futuro si gestiranno meglio le scorte, si programmeranno meglio i trasporti, si lavorerà meglio in magazzino; in sostanza si migliora soprattutto perché si miglioreranno una serie di processi in buona parte indipendenti dal cambiamento strutturale.

Con ciò non si vuole affermare che le nuove strutture non debbano servire, ma che nel momento del confronto delle configurazioni è sempre meglio inserire fra le soluzioni alternative anche la configurazione attuale, ma riorganizzata; almeno come elemento oggettivo di confronto.
Cari amici logistici, tenete sempre presente che i cambiamenti sono sia strutturali sia organizzativi. Possono essere tutti necessari, ma quelli strutturali costano generalmente molto di più ed i benefici maggiori spesso si portano a casa solo riorganizzandosi un po’.
27 marzo 2019

Stoccaggio vs picking

di Stefano Bianchi
Lo stoccaggio e il picking sono le aree operative più importanti all’interno di un magazzino, sia in termini di superficie occupata, sia dal punto di vista delle risorse coinvolte.
Queste due aree, dal punto di vista concettuale, sono presenti in tutti i magazzini, mentre dal punto di vista fisico non è sempre così.
Provo a spiegarmi meglio: la dinamica dei flussi di ogni magazzino prevede che lo stoccaggio alimenti il picking, e questo ultimo si occupi dell’evasione degli ordini.

A questa divisione di compiti a volte si arriva con una effettiva divisione fisica, ovvero due aree ben distinti, mentre a volte la divisione fisica non c’è: esiste una sola area all’interno della quale vengono svolte entrambe le attività.
Come orientarsi?
Lo stoccaggio è l’area di gestione scorte di magazzino, quindi è l’area del magazzino che occupa la superficie maggiore.
Dato che lo spazio costa molto, soprattutto in Italia e in Paesi dove i terreni disponibili scarseggiano, uno degli obiettivi da raggiungere quando si progetta un’area di stoccaggio è quello di cercare di contenere il più possibile la superficie occupata.
Questo obbliga alla scelta di sistemi il più possibile intensivi, ovvero quelli con un elevato rapporto tra il volume della merce stoccata e le superficie occupata.
Tali sistemi sono caratterizzati da corridoi stretti e altezza elevata, per uno sfruttamento massimo del volume disponibile.

Ora, lasciamo un secondo da parte lo stoccaggio, e passiamo a occuparci del picking.
Gli obiettivi del picking purtroppo sono molto diversi dagli obiettivi dello stoccaggio.
Mentre nello stoccaggio è importante risparmiare spazio, nel picking l’obiettivo è quello di evadere gli ordini nel modo più rapido possibile.
Questo si traduce in percorsi brevi (quindi, tanti materiali diversi in poco spazio e di conseguenza basse quantità per ogni codice gestito), altezza limitata (i mezzi di movimentazione sono molto più lenti ad alzarsi che a traslare), corridoi larghi (per evadere in fretta un ordine non posso permettermi di avere corridoi bloccati da altri operatori).

In sintesi, mentre lo stoccaggio ha obiettivi di efficienza (in questo caso relativamente allo sfruttamento dello spazio), il picking ha obiettivi di efficacia (legati al livello di servizio e al rispetto dei tempi di evasione degli ordini).
Quanto più questi obiettivi sono esasperati e sfidanti, tanto più è necessario prevedere aree di stoccaggio e picking distinte anche fisicamente: un magazzino non può essere contemporaneamente alto e basso, oppure avere al tempo stesso corridoi larghi o stretti.
In alcuni casi, il compromesso è possibile, in altri casi no, e per ottenere il massimo sia dallo stoccaggio che dal picking è bene separarli.
13 marzo 2019

Logistica e manager della logistica

di Paolo Azzali
Di cosa si occupa un manager della logistica?
La risposta a questa domanda che molti studenti universitari e non mi fanno, spesso non è banale e per questo arriveremo a elaborarla gradualmente.

Innanzitutto diciamoci che fare logistica significa analizzare, progettare, costruire e gestire il sistema logistico di un’azienda o di un canale produttivo-distributivo occupandosi in modo integrato di gestione della domanda, gestione delle scorte, programmazione della produzione, approvvigionamenti, distribuzione, servizio al cliente, organizzazione.
Poi diciamoci cosa significa fare il manager: gestire attività aziendali amministrando e coordinando le risorse necessarie per l’ottenimento di determinati obiettivi.
Un manager, oltre a svolgere direttamente alcune mansioni più operative, prende decisioni e risponde dei risultati di un progetto, di un’iniziativa, di un gruppo di persone, di una funzione, ecc.
Tutto ciò, in virtù della sua competenza, esperienza, sensibilità, leadership e visione strategica.

E veniamo ora all’ultimo passaggio: chi è il manager della logistica?
Considerando che l’obiettivo della logistica è l’ottimizzazione del rapporto “servizio al cliente/costi” in relazione alla strategia aziendale perseguita, il manager della logistica è il gestore di tutte le attività logistiche che contribuiscono al raggiungimento di tale obiettivo.
C’è però un problema: poiché le attività logistiche sono molte, nella realtà accade che non tutte vengano collocate sotto un'unica responsabilità.
Questo sia per necessità oggettive legate alle diversità delle tipologie di aziende (manifatturiere e commerciali) e dei settori merceologici (meccanico, alimentare, ecc.) sia, purtroppo, anche alle diverse culture aziendali (preparazione, esperienza e provenienza dei dirigenti).
In pratica sto dicendo che ci sono nelle aziende ancora troppi “piccoli logistici” che si occupano di poche attività e questo, con una logistica che sta diventando sempre più strategica e che quindi deve dare una connotazione precisa all’azienda, diventa un problema.

Come fa un piccolo logistico a gestire meglio le attività di logistica di magazzino se non sa quale sarà il tipo di gestione delle scorte che il responsabile della programmazione intende portare avanti?
Come fa un piccolo logistico a ridurre i costi di trasporto se la logica di preparazione delle spedizioni tanto cara al magazziniere e al commerciale è una logica “per ordine”?
Come fa un bravo piccolo logistico a portare un vero valore aggiunto alla sua azienda se il suo lavoro è condizionato o vanificato da altri meno bravi piccoli logistici?

Potrei continuare a lungo con questo tipo di esempi; l'origine degli stessi è però probabilmente la medesima: la responsabilità di tali inconvenienti non è quasi mai del piccolo logistico, ma piuttosto di chi è responsabile della sua dimensione: quindi di qualcuno che nella gerarchia aziendale sta più in alto.
A queste persone di potere va il mio invito a riflettere.
Avere in azienda un “grande” logistico significa molto spesso avere collaboratori più contenti e motivati, meno operativi ma più produttivi; in sostanza avere più risultati.
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