26 febbraio 2020

Contro la flessibilità

di Stefano Bianchi
La flessibilità, nelle aziende, è sempre stata considerata una grande virtù.

La logistica non fa eccezione a questa regola, anzi: spesso la logistica viene considerata la funzione aziendale che per definizione deve garantire la massima flessibilità all’azienda stessa e ai propri clienti.

Avendo a che fare da diversi anni con i famigerati K.P.I. (Key Performance Indicators) Logistici, tuttavia mi è capitato in diverse occasioni di toccare con mano come spesso flessibilità ed efficienza facciano fatica ad andare a braccetto.

A volte, purtroppo, ho potuto constatare come la flessibilità venisse utilizzata come motivazione per giustificare lo scarso livello di efficienza raggiunto.

Il “Commerciale” deve avere la possibilità di soddisfare i propri clienti fino all’ultimo momento utile, che spesso coincide con il camion che sta completando il carico in ribalta e ha già il motore acceso.

Ma vorrai almeno consentirmi di gestire una lista di prelievo diversa, in modo che se ho già chiuso il cartone o il pallet non sia costretto a “rovinare” il lavoro che ho fin qui eseguito?

Il “Commerciale” deve avere la possibilità di segnalare l’urgenza dei diversi ordini da evadere.
Va bene, ma se tutti diventano urgenti e abbiamo esaurito gli aggettivi strampalati come “urgentissimo”, “super-urgente” o “mega-urgente” come ci dobbiamo comportare?

Semplice! Forse un tantino brutale, ma semplice: diamoci delle regole!
Abbiamo investito ore, giorni, mesi, anni a cercare di raggiungere un compromesso nelle mille inutili riunioni di coordinamento? Mettiamo dei paletti!

Un esempio che mi viene in mente è quello delle linee gialle che vengono tracciate sul pavimento grigio dei magazzini. Linee che significano che un oggetto deve essere posizionato in un certo modo, oppure che occorre seguire un determinato percorso, o che i mezzi non possono superare quel limite, e così via.

12 febbraio 2020

E' il capo che conta!

di Paolo Azzali
Di recente sono riuscito a convincere un'azienda a cambiare il suo datato ed inefficiente IMS (software per la gestione delle scorte).

Le circostanze nelle quali è “maturata” questa decisione mi spingono a rendere pubblica una personale riflessione in merito all’approccio ed alla gestione del cambiamento delle aziende in generale.

Questa azienda, come tutte le aziende che comprano e vendono prodotti finiti, si gioca buona parte dell’efficienza logistica, e quindi della sua competitività, sulla qualità del sistema di pianificazione e programmazione degli acquisti.

Già qualche anno fa il suo bravo ed attento direttore della logistica mi aveva contattato per porre rimedio ad una situazione che non gli piaceva molto: avevamo discusso profittevolmente insieme dei problemi della sua azienda e io stesso credevo che presto avrei lavorato per aiutarli ma……niente di fatto. Dopo un po’ di tempo mi chiamò al telefono per dirmi che la Direzione non aveva autorizzato l’investimento.

Questo signore, negli anni successivi mi ricontatto almeno un altro paio di volte ma, come la prima volta, alla fine il la Direzione, o meglio il titolare ed Amministratore dell’azienda, in pratica il Capo, non ne voleva sapere.

Alla fine ce l'abbiamo fatta!

Come mai?
Appena dopo la chiusura dell'accordo ho chiamato il mio interlocutore di sempre e gli ho chiesto?: “Caro amico, avete per caso cambiato l’Amministratore delegato?
“Niente di tutto questo” – mi ha risposto. “Il fatto è che fra due mesi la nostra gamma di prodotti passerà da 5.000 a 10.000 item”.

In sostanza il fatto veramente nuovo (e quindi rivoluzionario) era che il vecchio sistema di programmazione degli acquisti, al di là delle “solite” prestazioni mediocri in termini di rotazione delle scorte e rotture di stock, non sarebbe stato operativamente in grado di garantire l’approvvigionamento di tutti i nuovi prodotti che il mercato richiedeva e che l’azienda si apprestava a gestire; si trattava infatti di un sistema in cui la componente intuitiva delle persone addette ai lavori era molto importante e l’esperienza (che sui nuovi prodotti non poteva esserci) giocava un ruolo fondamentale.

Cosa insegna questo aneddoto? Due cose fondamentali:
  1. sembra che per alcune aziende fare le cose sia molto più importante che farle bene. Il ragionamento del “nostro” amministratore delegato è: il lavoro si complica perché aumenta, non voglio aumentare il personale……mi serve un nuovo sistema;

  2. in azienda ogni cambiamento di una certa rilevanza deve passare per il capo. E’ lui che decide, è su di lui che bisogna lavorare; magari aiutandolo a capire meglio certi problemi e certi aspetti della vita di un’azienda.
Il capo ragiona in modo diverso: per cambiare un’azienda bisogna cambiare lui o ridurre il tutto alle sue percezioni.

Il problema è che il capo, essendo capo, non può che avere una visione generale e/o sintetica di alcuni aspetti della vita aziendale.

Questa sua visione gli impedisce di scendere in dettagli che, in alcune circostanze, sono determinanti per scegliere bene.

Il problema è che sempre più spesso la vita delle aziende dipende da dettagli.

Un compito fondamentale del logistico è dunque quello di facilitare il processo di comprensione dei problemi della Direzione dell’azienda.

In pratica i logistici, già bravi a gestire organizzazioni consolidate e a risolvere conflitti interfunzionali, devono diventare bravi anche come promotori e gestori dei cambiamenti necessari.
29 gennaio 2020

Logistica da inventare

di Stefano Bianchi
Rispetto ad altre aree aziendali, tocca ammetterlo, la logistica appare meno dinamica.

Già ci siamo detti e ripetuti che è bruttina e non ha un grande appeal, ma ora come se non bastasse la logistica sembra procedere a una velocità inferiore rispetto al resto del mondo, almeno per quanto riguarda la capacità d’inventare qualcosa di veramente nuovo.

I logistici inventano poco, al massimo si arrangiano o s’ingegnano.
Ma effettivamente c’è qualcosa di nuovo da aspettarsi per i prossimi anni?
Nuove attrezzature?
Nuovi sistemi di automazione?
Nuovi sistemi informativi?

A costo di apparire pessimista e di attirarmi gli strali di chi vende tecnologia, la risposta che mi sento di dare è: no!

Intendo: secondo me non succederà nulla di eclatante nei prossimi anni dal punto di vista tecnologico. Si migliorerà quanto esiste già, ma penso non ci saranno invenzioni tecnologiche in grado di stravolgere il mercato.

La mia convinzione si basa su quanto è successo negli ultimi anni nel nostro mondo e sul ruolo che riveste la logistica nella vita delle aziende: un ministro bravo ma senza portafoglio.

Credo che invece cambieranno in misura importante altri due elementi, che non sono propriamente tecnologici.

Il primo elemento che secondo me cambierà è il peso specifico degli integratori, o general contractor, nell’ambito del mercato dei fornitori di sistemi di automazione e più in generale dei sistemi di handling.
In questo mercato esiste una divisione: da un lato c’è chi vende ciò che produce, dall’altro c’è chi vende anche ciò che producono gli altri (gli integratori, appunto).

Il mio parere è che il mondo degli integratori crescerà, e sempre più spesso sarà il tramite tra chi costruisce e chi compra.

Il secondo elemento che penso potrà avere un impatto importante è legato al ruolo dei 3PL: gli operatori logistici. Sempre più spesso i 3PL decidono di investire in impianti logistici evoluti, specie a fronte di contratti di ampio respiro e di lunga durata siglati con aziende di dimensioni rilevanti.
15 gennaio 2020

Cambiare in logistica

di Stefano Bianchi
Che cambiare sia difficile non lo scopro certo io adesso. D’altro canto è sufficiente guardare un film o leggere un libro per rendersi conto del fatto che i protagonisti spesso sono immutabili, granitici, fotogramma dopo fotogramma e pagina dopo pagina. Se non cambiano loro perché dovremmo farlo noi?

I governi fanno leggi che, se proprio non ostacolano, perlomeno non favoriscono, le banche non prestano i soldi che servono per fare interventi “seri”, “strutturali” sui sistemi logistici delle nostre aziende, gli stessi manager spesso finiscono ad occuparsi di logistica per caso, per supplire a un’emergenza, oppure perché i posti nel commerciale o nel controllo di gestione erano tutti occupati.
Ma noi dobbiamo cambiare.

La logistica è sporca e brutta in parte anche per colpa nostra, nel senso che tutti noi non stiamo dando il nostro pieno contributo per migliorarla.
Ci rendiamo conto che qualcosa non va, abbiamo un “maldipancia logistico” e dopo affannose ricerche lo individuiamo anche, ne comprendiamo le cause, lo misuriamo e troviamo anche quale sarebbe la terapia corretta per debellarlo.
E poi? Spesso ci spaventiamo e ci fermiamo.
Perché?

Perché non siamo in grado di condividere in modo adeguato il problema con la direzione aziendale, oppure perché gli investimenti non sono previsti a budget, o anche per la diffusa diffidenza verso l’automazione o l’informatizzazione applicate alla logistica invece che in altre aree più nobili.
Ma in verità sullo sfondo aleggia sempre lei: la paura di cambiare!
A nessuno piace sentirsi calare sulla testa un dogma logistico che ti dica cosa devi fare e come lo devi fare: spesso la resistenza al cambiamento si manifesta quando avvertiamo che quello non è il “nostro progetto”, ma il progetto, oscuro e strampalato di qualcun altro.

Pur in questo scenario a tinte fosche, noi dobbiamo sforzarci di migliorare, perché la logistica è sporca, è brutta, ma è anche l’arma strategica che ci consente di vincere. Gli altri se ne dicono convintissimi a parole, noi logistici dobbiamo crederci davvero!
11 dicembre 2019

Bacheca Logistica

di Stefano Bianchi
Un giorno, in un magazzino, ho visto qualcosa al tempo stesso semplice ed efficace, e vorrei condividerlo con chi legge.

Una parete sulla quale sono affisse due grandi bacheche.
Sulla prima sono appesi una serie di quadretti di formato A4. Metà quadretto ha lo sfondo rosso e una fotografia molto esplicita su “cosa non va fatto”, del tipo pallet posizionati male, cartoni aperti male, pellicola trasparente strappata e altre bellezze di questo tipo. La seconda metà del quadretto ha lo sfondo verde e mostra, in maniera altrettanto esplicita, “cosa va fatto”, del tipo pallet ben posizionati, cartoni aperti in modo corretto, pellicola trasparente rimossa.

Seconda bacheca.
Fotografie di volti.
Sotto a ogni volto una o più foto di corridoi del magazzino e di altre aree operative, corredate di descrizione.
In questo modo, a ognuno è assegnata un’area, e se l’area non ha l’aspetto della fotografia nessuno può fare finta di niente.
Rimango a fissare la bacheca in silenzio.

Il responsabile del magazzino se ne accorge e confessa che quando è arrivato, tre anni fa, il magazzino era un caos unico, con materiale in mezzo ai corridoio, sporcizia e pericolo.
Annuisco, e intanto mi scorrono davanti agli occhi le immagini dei quattro o cinque magazzini che vedo ogni settimana.
27 novembre 2019

Il progetto difficile

di Stefano Bianchi
Quello che rende un progetto difficile non è quasi mai l’aspetto tecnico, o la complessità delle aziende sulle quali si sta lavorando, ma la dinamica che si crea all’interno del gruppo di lavoro, o comitato guida, o steering commitee che dir si voglia.

Esiste una dinamica particolare che ci ha sempre creato difficoltà: la strumentalizzazione del consulente.
Questa dinamica non dipende dalla tipologia di azienda né dalle dimensioni dell’azienda stessa.
Si tratta di situazioni nelle quali il consulente viene “preso in mezzo” o “tirato per la giacca” da una o più delle parti in causa.

Durante i passaggi generazionali, quelli che notoriamente costituiscono un Everest spesso invalicabile per le aziende “padronali” italiane, capita per esempio di essere ingaggiati dal padre per dare una lezione al figlio o dal figlio per dimostrare al padre il suo non essere al passo con i tempi.

Nelle multinazionali, invece, un tema molto gettonato è quello dell’Headquarter (la Casa Madre) che vuole ribadire il proprio ruolo centrale e decisionale verso le sedi periferiche dei diversi paesi. D’altro canto, le sedi periferiche ti possono ingaggiare per presentare un progetto alternativo che risulti migliore rispetto a quello calato dall’alto.

Ma la situazione di gran lunga peggiore è quella della disputa tra direzioni aziendali che invadono le rispettive aree di competenza non fidandosi l’una dell’altra.

Il fragile equilibrio che hanno faticosamente trovato negli anni viene minato dalla mancanza di fiducia. Tu ti occupi di logistica e io mi occupo di altro, ma un bel giorno io non mi fido più di te: chiamo dei consulenti per verificare che tu non stia facendo degli errori grossolani, oppure anche solo per vedere se si possa fare meglio. A questo punto è automatico che il logistico si senta minacciato, e reagisca come una belva ferita.

Purtroppo, in questi casi, a mitigare il tutto non possono intervenire né la “freddezza” della multinazionale e neppure il legame che esiste tra genitori e figli.
In questi casi non esistono più limiti o regole, neppure in riunione.
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