18 luglio 2018

Magazzino? Prato verde!

di Stefano Bianchi
I progetti logistici di “reengineering” devono essere sviluppati tenendo conto di fabbricati già esistenti, con i relativi vincoli di forma, dimensioni, altezza, maglia dei pilastri.
In alcuni casi “privilegiati”, invece, si ha la fortuna di poter partire “da prato verde”.

Ragionando a freddo, imprenditori, manager, progettisti, si trovano tutti concordi nel ritenere che l’approccio ideale per progettare e realizzare un nuovo sito industriale sia quello d’individuare quali siano i processi principali, quali tecnologie saranno impiegate, quali spazi saranno necessari e quale sarà il layout, per procedere solo in un secondo tempo a definire le caratteristiche del fabbricato: in sintesi, definire prima il contenuto e poi il contenitore.
Nella realtà, purtroppo, accade esattamente il contrario: ovvero si progetta, e in molti casi addirittura si costruisce il fabbricato, quindi si cerca di sistemarci dentro nel miglior modo possibile tutto quanto servirà al nostro sito per funzionare: scaffalature, linee produttive, macchinari, impianti.

Le conseguenze di questo modo di operare sono purtroppo drammatiche: pilastri in mezzo ai corridoi operativi, mancato sfruttamento del volume in altezza, impianti di servizio che interferiscono con l’operatività, viabilità esterna che penalizza i mezzi pesanti nella manovra e attività di carico e scarico svolte senza spazi e attrezzature adeguate.

Cosa fare quindi?
  • Resistere alla tentazione di iniziare subito a costruire,
  • Investire un po’ di tempo nello sviluppare il progetto preliminare logistico,
  • Solo successivamente occuparsi del progetto civile e architettonico.
Sembrerebbe semplice.
04 luglio 2018

Magazzino? Reengineering!

di Stefano Bianchi
I progetti di “reengineering”, al contrario dei progetti “da prato verde” partono dal presupposto di cercare di utilizzare meglio qualcosa che esiste già.
Un progetto di reengineering si giustifica se ha come obiettivo il miglioramento dell’efficacia, dell’efficienza, o di entrambe.

Mentre in alcune aree aziendali, come la produzione, si ragiona soprattutto in termini di efficienza (la produttività), e in altre aree, come il commerciale, si ragiona in termini di efficacia (il livello di servizio), parlando di logistica è necessario puntare a essere sia efficaci che efficienti.
In un magazzino, per esempio, è importante ottenere una buona produttività (efficienza) misurabile in termini di pallet/ora, colli/ora, righe/ora, ma è anche importante la riduzione degli errori (efficacia).

Le strade per raggiungere l’obiettivo possono essere diverse, ma in ogni caso non si può prescindere da un’attenta analisi critica della situazione attuale (in gergo a volte la si chiama “As Is”: “Com’è”). Questa analisi permette di evidenziare i punti di forza e di debolezza del sistema attuale, e quindi di concentrarsi sulle aree davvero critiche.
Un’altra buona norma è quella di porre in evidenza le aree che hanno un peso maggiore sulla criticità da risolvere, ovvero quelle aree che occupano più spazio se il nostro problema è lo sfruttamento volumetrico, oppure le aree a maggiore intensità di lavoro, se abbiamo un problema di efficienza.

Molto spesso, in un progetto di reengineering, hanno un ruolo prevalente lo studio dell’organizzazione del lavoro, il ridisegno del layout, e il migliore utilizzo dello strumento informatico di supporto agli operatori (WMS Warehouse Management System, Sistema di Gestione del Magazzino).
Questo non significa che non siano previsti interventi di automazione dei sistemi di handling, ma il focus non è su questi ultimi, perché si parte sempre dal presupposto di ottimizzare quanto già presente in azienda o comunque contenere gli investimenti.
27 giugno 2018

Indice di rotazione? No, grazie!

di Stefano Bianchi
In magazzino si utilizzano parametri “fisici”, come i volumi e i movimenti.
L’indice di rotazione che serve al nostro magazzino è quindi quello espresso dal rapporto tra un flusso in uscita e una giacenza media.
Ma questo indice è davvero affidabile per decidere dove ubicare un articolo?

Consideriamo un articolo che viene spedito poche volte in un anno, ma ogni volta in grandi quantità. L’indice di rotazione assumerà un valore elevato, ma siamo certi che questo articolo meriti un’ubicazione di magazzino pregiata?
La risposta è “no”.

Per decidere in merito alle ubicazioni, ovvero alla mappatura di un magazzino, è molto più significativo riferirsi al numero di movimenti di ogni singolo articolo.
Non ci interessa l’indice di rotazione, ma bensì quanto di frequente un articolo viene prelevato.
A questo punto, le posizioni pregiate verranno riservate agli articoli con più elevata frequenza di prelievo.

Definire la mappatura di un magazzino non è banale, perché - oltre ai movimenti - occorre considerare diversi parametri e differenti criteri.
Si tratta di un processo lungo e non particolarmente divertente, nel quale la complessità è proporzionale al numero di articoli presenti e alla loro eterogeneità dal punto di vista delle caratteristiche fisiche.
Una buona mappatura migliora l’efficienza del picking, e quindi dell’intero magazzino, e va mantenuta nel tempo.

E se affido la mappatura a un software?
Purtroppo non è possibile: il WMS (Warehouse Management System) non risolve di suo il problema della mappatura, ma certo aiuta a ricavare informazioni utili per gestirla.
L’indice di rotazione non mi ha fatto nulla di male: se calcolato in maniera corretta è senza dubbio un indicatore utile, soprattutto per quanto riguarda le analisi relative alla gestione delle scorte.
Ma per la mappatura di magazzino lasciamolo da parte: c’è di meglio.
20 giugno 2018

Preso nella rete

di Stefano Bianchi
Costruiamo un nuovo magazzino o rimaniamo dove siamo?
Ci espandiamo all’interno dell’area di produzione o affittiamo una nuova area all’esterno?
Duplichiamo i magazzini per espanderci al Sud?
Chiudiamo i depositi periferici e spediamo tutto dal magazzino centralizzato?
Utilizziamo i transit point dei corrieri?

Queste sono alcune delle domande cui si trova a dover rispondere chi, in azienda, ha l’oneroso compito di decidere circa il numero e l’ubicazione dei magazzini all’interno di una rete logistica.
Si tratta di un tema strategico per qualsiasi azienda.

I vantaggi che si ottengono da un magazzino possono essere di tipo economico e di servizio.
Si parla di vantaggi perché, in un sistema logistico, non dovrebbero esservi magazzini, se non giustificati in termini di valore aggiunto.
Il valore aggiunto dal magazzino viene prodotto quando i costi logistici globali vengono ridotti in virtù della sua presenza.
Ogni volta che sono possibili riduzioni dei costi totali, il magazzino è giustificato da un punto di vista economico.
Una rete distributiva si caratterizza per due tipologie principali di magazzino.

1. Raggruppamento:
Il magazzino riceve e raggruppa in un’unica spedizione i prodotti diversi destinati ad un particolare cliente.
Il raggruppamento riduce i costi di trasporto e quelli di ricezione del cliente.
La funzione fondamentale offerta dal raggruppamento è la riunione, in un’unica spedizione, di piccoli ordini diretti a un’area di mercato o a un cliente specifico.
I magazzini di raggruppamento possono servire una sola azienda, oppure più aziende.

2. Smistamento:
Lo smistamento consiste nella separazione dei singoli ordini e nell’organizzazione delle consegne locali a valle di un trasporto lungo di ordini raggruppati.
Usando magazzini locali di smistamento, si incrementa il raggruppamento nei trasporti primari e si riduce la difficoltà di controllare piccole spedizioni dirette a una determinata area di mercato.
13 giugno 2018

Un monolito di nome magazzino

di Stefano Bianchi
Ho sempre pensato che un magazzino che si presenta "brutto" non può essere un buon magazzino: se è sporco e disordinato, è difficile che non risulti anche poco sicuro, poco ergonomico e poco efficiente.
Devo dire che, nel tempo, non ho avuto modo di ricredermi, anzi, in realtà, ho scoperto che spesso anche dietro a un magazzino bello si nascondono insidie a non finire.

Uno dei maggiori difetti è quello del sistema monolitico.
Qualunque magazzino è un sistema articolato, che svolge numerose attività e deve gestire diverse tipologie di materiali.
Ogni magazzino è attraversato da flussi diversi per intensità, frequenza e percorso.
Ogni tentativo di risolvere un magazzino (problema complesso) con un solo sistema di handling (soluzione semplice) è destinato al fallimento, qualsiasi sia il sistema scelto.
Una volta che crediamo di aver individuato la soluzione che fa per noi, ce ne innamoriamo e non vogliamo più abbandonarla.

Può essere una soluzione “inventata” da noi, oppure può essere la soluzione che ci ha presentato un fornitore particolarmente simpatico, esperto, abile.
Se per primo ha bussato alla nostra porta un fornitore di scaffalature, il nostro magazzino sarà un ginepraio di spalle, correnti, pianetti, possibilmente tutti uguali; se invece, chi ci ha convinto è un fornitore di carrelli elevatori, siamo certi che nel nostro magazzino sfrecceranno numerosi carrelli “top di gamma”.
I magazzini monolitici si riconoscono quasi subito perché sono tirati a lucido, ma dopo qualche minuto rivelano le rughe: scarsa efficienza complessiva delle attività di picking, scarsa saturazione complessiva dello stoccaggio.

Un magazzino moderno deve essere necessariamente la somma di più sistemi di movimentazione e stoccaggio che condividono un fabbricato e che insieme formano un layout equilibrato.
Per arrivare a questo è necessaria un’analisi approfondita dei costi e dei benefici delle diverse alternative possibili, tenendo conto non soltanto dei costi d’impianto e dei costi di esercizio, ma anche di una serie di altri parametri quali l’entità e la frequenza dei flussi, le caratteristiche fisiche dei materiali e delle unità di carico, il numero di codici da gestire, la selettività, i coefficienti di picco, l’incidenza delle attività di picking.

06 giugno 2018

Outsourcing di corsa

di Stefano Bianchi
Le aziende rispondono alla domanda: “Perché terziarizzare?” in modo piuttosto variegato.
Ai gradini più bassi di un’ideale scala evolutiva troviamo motivazioni quali: “desiderio di rendere variabili i costi di manodopera”; ad un gradino immediatamente successivo ci sono esigenze quali: “volontà di avere certezza dei costi logistici”.
Risalendo la scala, si trovano bisogni sempre più “evoluti”, quali: “ricerca di know how specialistico”, “desiderio di integrazione logistica”, “aspirazione al mantenimento della competitività e del livello di servizio nel tempo”.
La risposta alla domanda: “Come terziarizzare?”, invece, purtroppo mi riporta spesso al concetto di improvvisazione logistica.

Terziarizzare, secondo me, richiederebbe la giusta dose di attenzione da parte delle aziende, ovvero un approccio di tipo progettuale.
Un approccio di questo tipo, di norma, è riservato a iniziative considerate strategiche.
La prima fase di questo approccio prevede uno studio di fattibilità, nel quale viene costituito il gruppo di lavoro e si definiscono gli obiettivi, quindi vengono analizzati i dati ed i processi aziendali, e infine si procede alla definizione delle diverse alternative e al loro confronto; confronto in base al quale si procede alla scelta della soluzione ideale.
La successiva fase, quella d’implementazione della soluzione scelta, inizia con la individuazione sul mercato dei possibili partner esterni, ai quali vengono inviate le specifiche di fornitura del servizio.
Si procede quindi al confronto tecnico/economico dei possibili fornitori e alla scelta del partner a cui affidare le attività in outsourcing.
Infine, si redigono i contratti e si organizzano le attività per l’avviamento del nuovo sistema e per il successivo monitoraggio delle prestazioni del fornitore.
Una strada senza dubbio più lunga, ma se crediamo che la logistica sia strategica, lo è anche la scelta di terziarizzare.
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