Ufficio acquisti
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Come cambia l’Ufficio Acquisti

03 marzo 2020
Secondo recenti ricerche condotte, ad esempio, dal Laboratorio RISE – Research & Innovation for Smart Enterprises – dell’Università degli Studi di Brescia, il Procurement sarà sempre più importante nel processo di digitalizzazione delle imprese.

Le aziende, però, non sembrano ancora pronte per una rivoluzione dell’Ufficio Acquisti, come conferma un’analisi su Digital4 a cura di Marco Perona, Professore Ordinario dell’Università di Brescia e Direttore del Laboratorio RISE.

Conservazione contro innovazione


Lo scenario attuale mette in evidenza un atteggiamento da parte delle aziende ancora troppo orientato alla conservazione dello status quo. Eppure, gli Uffici Acquisti potrebbero già cambiare, in ottica di digitalizzazione.

Si potrebbero, ad esempio, virtualizzare i processi source to pay e ricorrere a robot per diverse attività.

Oggi, però, il Procurement ha ancora un ruolo focalizzato su operazioni come la redazione dei budget o la pianificazione degli approvvigionamenti.

Secondo la ricerca del Laboratorio RISE, poco più della metà degli intervistati ha affermato di realizzare l’impostazione della strategia di sourcing, e meno di un quarto è coinvolto nei processi di innovazione della gamma prodotti. Quasi 2/3 degli Uffici Acquisti sono privi di un supporto verticale e si affidano ancora ad applicativi transazionali ERP.

Quattro passaggi per cambiare


Ecco come fare per evolvere il ruolo dell’Ufficio Acquisti:
  1. Coinvolgere l’Ufficio Acquisti nei processi di innovazione e sviluppo di nuovi prodotti e servizi

  2. Aumentare l’integrazione tra l’Ufficio Acquisti e la Produzione, le Vendite, l’Amministrazione, la Ricerca & Sviluppo

  3. Coprire tutte le attività tipiche del Procurement: strategiche (come il sourcing), tattiche (come la stipulazione di contratti di fornitura) e operative (come il processo di order to payment)

  4. Far crescere il dna digitale delle persone e dei processi nella virtualizzazione dei processi, nel data-driven decision making o nella condivisione dei dati


Come riorganizzare e agire sugli asset

 

Il cambiamento prevede diversi stadi, sia per quanto riguarda gli asset sia per quanto riguarda le azioni sull’organizzazione. Innanzitutto è necessario costruire le basi per il cambiamento.

Questo avviene tramite la virtualizzazione del processo source to pay e tramite il data-driven decision making. Poi si procede sviluppando una organizzazione snella e integrata, semplificando la rete di fornitura per quanto riguarda gli asset e ridisegnando le relazioni di fornitura per quanto riguarda l’organizzazione. Il terzo step prevede l’implementazione degli applicativi e l’integrazione del processo di fornitura.

Una fornitura snella e integrata

 

Come spiega Marco Perona, Direttore del Laboratorio RISE, “le evidenze empiriche raccolte dalle ricerche mostrano che, instaurando rapporti duraturi di partnership evoluta con un numero ridotto di fornitori, si può aumentare notevolmente l’efficienza all’interfaccia tra clienti e fornitori, riducendo di circa il 50% il lavoro necessario ed ancora più significativamente la quantità di scorta necessaria per disaccoppiare i due soggetti, fino ad arrivare quasi ad azzerare gli scarti e i resi di fornitura”.

Le tecniche per arrivare ad una riduzione e stabilizzazione del numero di fornitori gestiti sono due: il “vendor rating” e la modularizzazione della gamma prodotti.

La tecnica “vendor rating” e la modularizzazione della gamma prodotti


Il “vendor rating” consiste nel valutare tutti i fornitori e individuare quelli più o meno performanti.

“Riconducendo tutti gli acquisti ai soli fornitori più affidabili ed efficienti è tipicamente possibile ridurre del 30-50% il numero di fornitori attivi, e il costo totale di fornitura del 20-30%, rispetto al caso ‘base’”, spiega Perona.

Il costo della relazione non comprende solo il prezzo di acquisto dei beni, ma anche ad esempio quello per il controllo della qualità o la gestione delle non conformità. Bisogna poi tenere conto delle prestazioni logistiche del fornitore (assenza di errori nella gestione degli ordini, tempi ed eventuali ritardi nella consegna, fino al post vendita). È utile anche valutare le competenze e il potenziale innovativo del fornitore.

Con la modularizzazione della gamma prodotti si può assegnare ai fornitori più performanti la realizzazione non di semplici componenti, ma di interi moduli, con il compito di esternalizzare la gestione della sottorete di fornitura.

Impostare correttamente i contratti di fornitura


“La qualità e l’impegno profuso dalle parti nel negoziare i termini dell’accordo e nel tradurli in un regolamento contrattuale completo, organico e comprensibile sono elementi importanti in grado di influenzare, in maniera spesso determinante, le dinamiche della relazione, segnandone il buon esito o il definitivo fallimento”, spiega Perona.

Non si tratta solo “di un insieme di clausole di stile espresse in linguaggio giuridico, ma è il frutto di una delicata opera di sintesi e di mediazione tra le contrapposte esigenze in campo”.

Con un buon contratto si prevedono e identificano anticipatamente i possibili rischi, stabilendo cautele e strumenti per prevenire o mitigare le eventuali conflittualità.

La prospettiva è quella di avvalersi del contratto come strumento operativo e di supporto. È quindi utile gestire le modalità di controllo sul corretto svolgimento del servizio o del prodotto che sono oggetto del contratto e prevedere all’interno dell’azienda un sistema di monitoraggio.

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