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NUMBER 1 è l’operatore logistico italiano leader nel mondo Grocery che conosce perfettamente il vostro settore e aggiunge valore al vostro business.
La logistica secondo NUMBER 1 non è un pacchetto standard, ma un progetto realizzato su misura, in funzione delle reali esigenze di ogni partner.

La logistica? Dovrebbe fare come l'industria...

27/07/2011
Sommario
Premessa
Conversazione con Roberto Prada
In breve
In questo periodo sono molti i temi oggetto di dibattito nel settore della logistica e dei trasporti: TAV, tracciabilità, costi minimi dell'autotrasporto sono argomenti, per restare nel clima estivo, decisamente caldi.
Abbiamo parlato di questo e di molto altro con Roberto Prada, AD di Number 1, che ha condiviso idee e informazioni sui processi in atto per migliorare il supply chain management, portando alla nostra attenzione strategie percorribili ed esempi concreti.

Premessa
Number 1 è un operatore logistico specializzato nel settore del Fast moving consumer goods nato nel 1998 da Gruppo Barilla, che ha trasformato la propria funzione logistica in una società autonoma, creando un'azienda di servizi logistici.

Da allora Number 1, forte dell'esperienza maturata nella logistica dei prodotti Barilla, ha offerto i propri servizi ad aziende che, desiderose di ottimizzare i processi, hanno individuato nella terziarizzazione logistica una soluzione per mantenere alta la propria competitività.



Siamo andati a intervistare Roberto Prada, dal 3 gennaio 2011 amministratore delegato di Number 1, per conoscere quali siano le strategie di sviluppo, cogliendo l'occasione per parlare dei temi in questo momento all'attenzione del settore.


Conversazione con Roberto Prada
«...perché vede, tutti noi dobbiamo lavorare per guadagnarci il pane, ma se devo essere sincero a me il mio lavoro piace proprio: non è affatto banale rivolgersi alle aziende, entrare nei loro processi, e introdurre in tale complessità le procedure più opportune per assolvere alla funzione logistica.
Sì, devo dire che il contesto business to business non è assolutamente così lineare come potrebbe sembrare dall'esterno».

A registratore spento, Roberto Prada, dal gennaio 2011 responsabile di Number 1, chiude così il nostro incontro: mettendo il suggello a una conversazione durante la quale ci ha parlato del proprio lavoro come farebbe un cinefilo nel descrivere, con interesse, competenza e passione, un buon film.


Dal 3 gennaio 2011 lei è il nuovo responsabile di Number 1: al di là del comunicato stampa che abbiamo letto sui quotidiani locali all'epoca, ci direbbe qualcosa in più?
Ero entrato in Number 1 all'inizio del 2010, per seguire il progetto di riorganizzazione dell'azienda occupandomi di questioni di staff: a fine 2009 infatti usciva il management storico dell'azienda, che era ormai giunta a uno stadio di maturità; dopo un ciclo di oltre 10 anni, anche per rispondere alle richieste del mercato, è infatti naturale parlare di cambiamento, e dopo una fase di transizione un po' lunga e traumatica, la responsabilità di guidare l'azienda è stata affidata a me.


In cosa è cambiata la domanda del mercato negli ultimi anni?
Mentre in passato all'azienda veniva riconosciuto dai clienti un differenziale qualitativo, che giustificava un costo proporzionale, oggi il differenziale qualitativo si è ridotto: in primo luogo perché non abbiamo più a che fare con aziende singole, ma con filiali di multinazionali, che hanno metodologie e progettualità stabilite a livello europeo; in secondo luogo perché i clienti sono molto più pressanti su questioni di costo, e a volte la qualità non è più considerata il solo fattore prioritario.


Secondo lei, questo accade perché c'è stato un livellamento verso l'alto della qualità dei servizi logistici oppure perché le aziende sono focalizzate unicamente sulla marginalità?
Oggi c'è una forte pressione sul contenimento dei costi: le aziende hanno affrontato l'ottimizzazione logistica solo dopo essere intervenute sugli altri processi, in Italia soltanto un terzo dell'attività logistica è in outsourcing, e affidare la logistica a un operatore viene vissuta essenzialmente come un'operazione di riduzione dei costi in questa o in quella funzione.

Si tratterebbe di fare un salto culturale, ovvero evitare di concentrarsi sui costi della singola attività e capire che il grande vantaggio dell'operatore logistico sta nel progettare una gestione differente della complessità, in un'ottica organica e unitaria.


Questo non è forse dovuto alla tradizionale reticenza delle aziende italiane nel fornire i dati per attuare una effettiva integrazione dei processi?
No, non direi: chi è convinto a gestire in modo diverso la propria logistica i dati li fornisce, e si arrivano a costituire gruppi di lavoro congiunto con il cliente.

La resistenza maggiore che abbiamo riscontrato è nella poca propensione delle aziende ad affidarsi a un unico fornitore: affidando ad attori differenti le varie fasi della supply chain, l'operatore logistico non potrà mai far ottenere al cliente quel vantaggio che procurerebbe se avesse una visione complessiva della filiera.


Number 1 di quali settori si occupa?
Siamo nel settore del Fast Moving Consumer Goods: non solo food & beverage, ma prodotti per l'igiene e la cura della persona, della casa: prodotti affini in quanto a caratteristiche logistiche e canali di sbocco.


Vale a dire grande distribuzione?
Sì, il canale di sbocco principale è la GDO, ma ci sono altri canali di sbocco per i quali chi come noi ha una presenza capillare sul territorio è maggiormente competitivo, ad esempio le farmacie, gli allevamenti per animali (distribuiamo anche pet food), le profumerie, i parrucchieri. Anche il mondo dell'Horeca è molto variegato.

Per specializzarsi in determinati settori, non occorre solo conoscere bene le caratteristiche del prodotto, ma anche i canali sui quali il prodotto viene commercializzato: un conto è andare a scaricare in un magazzino della grande distribuzione, un conto è andare, ad esempio, a consegnare in una farmacia o in un ristorante.

Number 1 ha una rete nazionale che supera i 100.000 punti di consegna, ed è vero che la GDO fa la gran massa dei volumi, ma se non vado errato siamo gli unici in Italia ad avere il controllo diretto su una rete di tali dimensioni, ed è proprio qui che si offre il maggior valore aggiunto.


La vostra rete è focalizzata soprattutto in Italia, giusto?
Sì, siamo molto focalizzati in Italia. Gestiamo i magazzini di stabilimento, il lancio delle confezioni promozionali, la gestione presso i nostri magazzini, i trasporti primari e infine la distribuzione secondaria: tutto in Italia, con un fatturato che è circa per il 50% di prodotti terzi e per il 50% per Gruppo Barilla.

Oggi non si può non guardare all'estero, ma sappiamo anche che in Italia c'è ancora molto lavoro da fare: sono convinto che il mercato abbia delle potenzialità enormi, perché anche se si tratta di un mercato stagnante, come anche nel resto d'Europa, nel nostro paese la quota coperta dagli operatori logistici è molto più bassa.

Potenzialmente, l'outsourcing in Italia potrebbe raddoppiare la propria quota di mercato.


Quindi la vostra, più che una ricerca di nuovi mercati, sarebbe "semplicemente" un'operazione culturale?
Beh, se fosse così semplice qualcuno l'avrebbe già fatto... però credo che da un lato molte aziende in Italia, che sono filiali di multinazionali, siano orientate a seguire l'esempio dell'estero, e dall'altro vedo una generazione nuova di imprenditori che sono più propensi all'outsourcing: non bisogna dimenticare che chi fa le consegne costituisce il punto di contatto fra azienda e cliente, e non è del tutto immediata l'idea di cedere ad altri questa parte del processo.

La differenza fra i clienti esteri e quelli italiani è nell'approccio: i primi organizzano gare, i secondi ti provano, vanno per tentativi. Prima ti affidano un pezzettino dei loro processi, e poi valutano se è il caso di andare oltre. Però la volontà c'è.


Allora immagino che Number 1 si stia attrezzando per rispondere alle esigenze della PMI.
Esatto. Sino ad ora Number 1 è stato l'operatore logistico per le gradi aziende, ed è stata strutturata di conseguenza; oggi stiamo cambiando: stiamo tarando i nostri processi per trovare un giusto equilibrio fra la completa personalizzazione, che è possibile solo per aziende di grandi dimensioni, e la standardizzazione, ovvero la possibilità di usufruire, in mancanza di volumi così importanti, di procedure consolidate.


In una parola modulari?
Proprio così, un po' come accade con le autovetture: a volte troviamo due automobili completamente diverse, che però hanno lo stesso pianale, o lo stesso motore. E questa è una prima strategia di sviluppo.

La seconda invece è quella di allargare il nostro ambito di azione lungo la filiera: da sempre ci siamo focalizzati sull'industria, ma intendiamo offrire i nostri servizi anche ai produttori di materiali.

Faccio un esempio: chi produce sughi, utilizza i barattoli di vetro. Noi potremmo estendere la nostra azione anche a monte della produzione industriale. E la stessa cosa vale per i prodotti finiti, coprendo così tutta la filiera.
Autore: Emanuele Arata
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