Consulenza e formazione

Il Gruppo Gianni Ferrari BFB: un caso di riorganizzazione lean

16 luglio 2009
In breve
Il Gruppo Gianni Ferrari BFB, noto nel settore delle macchine professionali da giardinaggio per l'attenzione alla qualità e all'innovazione, ha rivisto i propri processi logistico-produttivi con il supporto di BPR Group, società specializzata nella reingegnerizzazione dei processi aziendali. Gestione in tiro dei materiali, ordini aperti, kanban, kit, le logiche 'semplici' e all'insegna della flessibilità che hanno portato ad una maggiore efficienza e ad una gestione ottimale dei rapporti con i fornitori.

Premessa
Una storia più che ventennale per il Gruppo Gianni Ferrari BFB, con sede a Reggiolo (RE) e Gonzaga (MN), nel cuore di uno dei distretti industriali conosciuto come tra i più avanzati tecnologicamente nel settore della meccanica e dell'idraulica.

Numerosi i primati raggiunti: alla fine degli anni '80 è la prima azienda europea a produrre macchine rasaerba a raggio zero e poco più tardi il sistema di elevazione del contenitore e il sistema brevettato di rasaerba a rotazione contraria con dischi e lame flottanti.

Il core business è dunque la progettazione e realizzazione di macchine professionali da giardinaggio affiancato dalla produzione di componenti di carrozzeria per Iveco.

Con 125 dipendenti e un fatturato annuo di circa 35 milioni di euro, il Gruppo esporta il 60% dei propri prodotti che si differenziano in diverse tipologie di modelli, da trattorini di 16-18 cavalli fino a macchine con motori turbo diesel da 60 cavalli.

I componenti dei modelli vengono assemblati internamente e provengono da una rete di fornitura ampia e variegata, che va dalla grossa azienda americana o giapponese al piccolo artigiano "dietro l'angolo".

La volontà del miglioramento continuo
L'aumento delle varianti di prodotto richieste dalla clientela, fino a raggiungere vere e proprie personalizzazioni, unitamente alla necessità di rispondere in maniera sempre più veloce alle istanze di un mercato ormai maturo nelle aree sviluppate, hanno portato l'azienda alla volontà di rivedere le proprie modalità lavorative, soprattutto dove erano presenti delle problematiche che riguardavano le giacenze di magazzino, la complessità di distinte da gestire, i tempi di attraversamento dei materiali e il loro ingombro.

Nel 2007, l'incontro con BPR Group, società specializzata nella reingegnerizzazione dei processi aziendali, ha segnato la svolta.

«Inizialmente abbiamo chiamato BPR Group per l'erogazione, al nostro personale intermedio come i capireparto, di corsi di formazione volti a trasferire concetti come miglioramento continuo, valore aggiunto, pensiero snello, semplificazione, standardizzazione.
Abbiamo visto che il terreno era fertile per una loro applicazione e abbiamo iniziato con BPR una collaborazione su questo fronte», afferma Alessandro Bortesi, Produzione e Logistica del Gruppo Gianni Ferrari BFB.

Gestione in tiro dei materiali, Kanban, Ordini aperti, Kit
La riorganizzazione è iniziata da un nuovo obiettivo: realizzare una gestione in pull che coinvolgesse tutti i reparti, ovvero il reintegro dei materiali doveva avvenire solo su richiesta e dunque andava evitata la creazione di lotti a bordo linea.



È stato applicato il metodo kanban: un cartellino identifica con un codice e altre informazioni specifiche l'unità di imballo utilizzata per le varie fasi di montaggio; quando l'unità di imballo è stata consumata l'indiretto del reparto porta il cartellino su un tabellone e ogni sera viene comunicato ai fornitori dei materiali contenuti nelle unità il consumo giornaliero.

Il reintegro da parte dei fornitori avviene settimanalmente ed è stato stabilito precedentemente attraverso un ordine aperto, in cui vengono fissati dei parametri di consegna secondo un'elevata adattabilità al reale consumo.

«L'applicazione di queste logiche è stata effettuata in particolare sulle forniture strategiche e complesse che riguardano i reparti di montaggio e saldatura.

La loro ottimizzazione è però legata all'introduzione del kit, un raggruppamento, in carrelli o cassette, di articoli che precedentemente ci arrivavano sfusi, ognuno con un codice diverso.
Il kit è una soluzione studiata ad hoc secondo logiche di processo e di prodotto», spiega Bortesi.

Il kit è stato utilizzato per ordinare la componentistica idraulica (tubi, raccorderia ecc), quella elettrica, pompe, motori, ingranaggi, parti di carpenteria ecc.

Dopo un'analisi della situazione, è stato rivelato che se occorrono 60 tubi per una macchina era uno spreco averli sparsi in magazzino, con codici diversi e soprattutto in quantità diverse.
«Talvolta addirittura in magazzino erano presenti 59 tubi ma mancava il sessantesimo, per un motivo non bene identificato, ed allora la linea era costretta a fermarsi», puntualizza Bortesi.

Con la logica del kit, il fornitore consegna il carrello o cassetta abbinato ad un unico codice ma con all'interno i diversi componenti separati da apposite divisorie e comunque con degli identificativi, importanti per le istruzioni di montaggio, i controlli qualità in accettazione, la gestione delle non conformità ecc.

Vantaggi
La sinergia di gestione in tiro, kanban, ordini aperti e kit ha portato numerosi benefici a BFB:
  • Facilitazione della rotazione di tipo F.I.F.O. della merce;
  • Numero di ordini al fornitore inferiore (da decine e decine di codici da gestire si è passati a pochi codici) con la conseguente possibilità del personale di dedicarsi ad attività a valore aggiunto;
  • Diminuzione dei tempi necessari per i controlli qualitativi della merce in entrata;
  • Riduzione dei tempi di set-up dovuti alle operazioni di montaggio, smontaggio, riordino di tutti i componenti;
  • Riduzione del magazzino: ad esempio, per quanto riguarda la componentistica idraulica, il valore del magazzino è passato da 46.000 euro a 7.500 euro, con una riduzione del 83,7%;
  • La pianificazione degli acquisti non è più affidata all'MRP bensì avviene in automatico con l'aggiornamento dei consumi;
  • Aggiornamento in tempo reale del costo dei prodotti finiti;
  • Riduzione della movimentazione e maggiori spazi disponibili.
I fornitori hanno accettato di buon grado le indicazioni di BFB in quanto ne hanno beneficiato nella continuità della fornitura e nella organizzazione dei loro processi interni, perché ricevono previsioni corrette e puntuali relative ai piani di produzione.

«Si è consolidato ulteriormente il rapporto con i fornitori e addirittura uno dei principali è divenuto una sorta di polo logistico per noi, capace di gestire una catena di subfornitura e di velocizzare ulteriormente i nostri processi», commenta Bortesi che conclude «Il percorso non è stato privo di difficoltà, come ad esempio quelle riguardanti la gestione degli scarti, ma l'efficienza complessiva dell'azienda è cresciuta enormemente.

Soprattutto va considerato il fatto che è nato tutto da un'analisi approfondita della situazione, buone idee, soluzioni semplici e flessibili e pochi investimenti».

In prospettiva, BFB si pone come obiettivo il raggiungimento dei livelli di performance WCM (World Class Manufacturing) per elevare il proprio standard a quello di classe mondiale portando all'eccellenza l'intero processo produttivo-logistico in un'ottica di continua evoluzione.

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